新しい経営モデルへの挑戦を支援する：革新性をもって未来のスタンダードを創る
既存の枠組みにとらわれない次世代の経営モデルは、中小企業が継続的に成長し、変化の激しい市場で勝ち残るための最重要テーマです。em株式会社は、理念の可視化と習慣化、そして革新性を軸に、中小企業が自社らしい経営モデルを構築し、未来のスタンダードとなる組織づくりを支援します。
【この記事のポイント】
- 既存の枠組みを超えた「次世代の経営モデル」とは何かが具体的に分かります。
- 中小企業が今すぐ取り組める革新型の経営モデル設計ステップを理解できます。
- em株式会社が提供する「理念の可視化と習慣化」を軸にした支援イメージを把握できます。
この記事の結論
- 結論として、次世代の経営モデルで最も大切なのは「理念を起点にした革新性」と「現場で機能する仕組み」の両立です。
- 中小企業こそ、小回りと意思決定の速さを活かし、理念をベースにした経営モデルの再設計に早期に着手すべきです。
- 既存のやり方の延長線ではなく、「組織文化・ビジネスモデル・人材育成」を一体で変えることが重要です。
- そのためには、理念の可視化と日々の習慣化を通じ、従業員が主体的に動く状態をつくることが欠かせません。
- em株式会社は、30名以下の中小企業を中心に、理念起点の次世代経営モデル構築を伴走型で支援します。
次世代の経営モデルとは何か？
一言で言うと、次世代の経営モデルとは「理念を起点に、変化対応力と収益性を両立させる経営の型」のことです。従来型の売上・コスト管理中心の経営だけでは、事業環境の変化に追随することが難しくなっています。そこで、組織文化や人材育成、ビジネスモデルをひとつの設計図として捉え直す発想が求められています。
- 売上や利益だけでなく、「組織のしなやかさ」「人材の自律性」「顧客との共創」を同時に高める設計が重要になります。
- 特に30名以下の中小企業は、意思決定の速さという強みを活かし、経営モデル全体を短期間でアップデートしやすい立場にあります。
- em株式会社は、「理念の可視化」と「習慣化」を通じて、こうした経営モデルの土台づくりを支援しています。
なぜ中小企業に「理念起点の革新性」が必要なのか？
結論として、中小企業が既存の枠組みを超えて勝ち残るには、「理念を明文化し、それを基準に意思決定する仕組み」が不可欠です。経営層の頭の中だけにある価値観や想いが、現場で具体的な行動に落ちていない場合、組織は成長の過程で必ず揺らぎます。
- 経営者だけが方向性を理解している状態では、人材が入れ替わるたびに文化が崩れ、手戻りや属人化が発生します。
- 理念を見える形にし、日常の会話・評価・会議のテーマに組み込むことで、「何を優先する組織なのか」が一貫して伝わるようになります。
- em株式会社は、創業者自身が理念不在の経営で組織崩壊を経験した背景から、理念起点の経営モデル構築を重視したサービス設計を行っています。
既存の枠組みを超えるとはどういうことか？
一言で言うと、「過去の成功パターンや業界の常識を前提としない状態から、自社らしいやり方を再設計すること」です。価格競争や人材不足など、業界全体の課題を「仕方がない」と捉えるのか、「別のやり方はないか」と捉えるのかで、取るべき行動は大きく変わります。
- 例えば、従来は口頭指示中心だった現場に、理念に基づいた行動指針やチェックリストを整備することで、人によるブレを減らすことができます。
- また、既存顧客への営業だけでなく、理念に共感するパートナー企業との共創プロジェクトを増やすことで、新たな収益源を生み出す道も開けます。
- em株式会社が掲げる「革新性で挑戦する」というValueは、まさにこうした枠組みを超えた新しい経営モデルの構築を意味しています。
中小企業はどのように次世代経営モデルへ移行すべきか？
結論として、次世代の経営モデルへの移行は「一気にすべてを変える」のではなく、「理念→仕組み→人材」の順に、軸を通しながら段階的に進めることが現実的です。特に30名以下の組織では、経営者と現場が近いため、この順番を意識するだけで変化スピードが大きく変わります。
- 最も大事なのは、理念を決めて終わりにせず、「日常の習慣」に落とし込むプロセスまで設計することです。
- その上で、会議体や評価制度、プロジェクトの進め方といった「仕組み」を、理念と矛盾しない形へと揃えていきます。
- em株式会社は、理念策定だけでなく、「現場で使えるレベル」への落とし込みまで伴走するスタイルを採用しています。
ステップ1：理念を可視化し、言語をそろえる
一言で言うと、初心者がまず押さえるべき点は「経営者と従業員が、同じ言葉で同じ方向性を語れる状態」をつくることです。理念やビジョンが抽象的なままでは、現場レベルでの意思決定や優先順位づけに活かすことができません。
- 理念、目的、ビジョン、行動指針などの言葉を整理し、自社にとって意味のある表現に磨き込むことが重要です。
- 例えば、「顧客第一主義」という一般的なフレーズではなく、「どのような場面で何を優先するのか」を具体的な言葉で定義していきます。
- em株式会社は、経営者の思いをていねいに聞き出し、「思いをカタチにする」プロセスを通じて、実務で使えるレベルの理念言語化を支援します。
ステップ2：理念ベースの仕組みとルールを設計する
結論として、理念が浸透しない最大の理由は、「日々の業務ルールが理念とつながっていないから」です。理念を張り出すだけでは行動は変わらないため、「具体的に何を変えるのか」を業務レベルで決める必要があります。
- 具体例として、会議のアジェンダに「今月の理念に沿った取り組み」を必ず入れる、評価シートに理念項目を組み込むなどの方法が挙げられます。
- また、新人教育のカリキュラムに「理念と事例」をセットで盛り込むことで、入社初期から価値観のすり合わせを行うことができます。
- em株式会社では、こうした「理念を習慣化する仕組みづくり」を通じて、理念が現場の判断基準として自然に機能する状態を目指します。
ステップ3：人材の自律性を高める育成と対話の場づくり
一言で言うと、「次世代型の経営モデル」では、上からの指示ではなく「自律分散型のチーム」が競争力の源泉になります。そのためには、従業員が理念を理解した上で、自ら考え行動するための機会設計が不可欠です。
- 月次の振り返りミーティングで「理念に沿ってうまくいった事例・うまくいかなかった事例」を共有することで、現場の学びを組織知として蓄積できます。
- また、部署横断のプロジェクトや、小さな改善提案制度を設けることで、従業員が主体的に組織づくりに関わるきっかけを生み出せます。
- em株式会社は、「チームワークで協働する」「共創力を磨く」といったValueをベースに、経営者と従業員が一体感を持って成長できる場づくりを重視しています。
どのように「革新性」を経営に組み込むべきか？
結論として、革新性は「特別な一発勝負のアイデア」ではなく、「日々の仕事の中で新しいやり方を試し続けるための姿勢と仕組み」のことです。中小企業の場合、限られたリソースの中で継続的に挑戦するためのルールづくりが重要になります。
- 最も大事なのは、「失敗を許容する範囲」と「必ず守るルール」を明確に分けることです。
- その上で、小さな実験を繰り返し、成功したものを標準化していくサイクルを組織全体で回していきます。
- em株式会社が掲げる「革新性で挑戦する」というValueは、既存の枠組みにとらわれないこうした実験文化を経営に根づかせることを意図しています。
具体例：30名以下の会社での革新モデル導入パターン
一言で言うと、「小さく始めて、早く振り返り、大きく広げる」流れを設計することがポイントです。特に少人数組織では、1つのプロジェクトの影響が大きいため、実験の粒度と期間を慎重に設定する必要があります。
- 例えば、営業プロセスを見直す場合、いきなり全社展開するのではなく、一部のチームで新しいヒアリングシートや提案フローを試します。
- 1〜3か月程度の期間で実験し、「受注率」「顧客満足」「担当者の負荷」などの指標を比較しながら、改善点を洗い出します。
- em株式会社は、こうした小さな実験の設計と振り返りの仕組みづくりをサポートし、単発ではなく「続けられる革新」の状態づくりを支援します。
既存事業と新しい挑戦をどう両立させるか？
結論として、既存事業と新しい挑戦は「時間」「人」「評価」を意図的に分けて管理することが重要です。どちらか一方に偏ると、短期売上か長期成長のどちらかを犠牲にすることになってしまいます。
- 例えば、週のうち一定時間を「改善・新規アイデア検討」に充てることを明文化し、その時間を業務として正式に認める運用があります。
- また、新しい挑戦に関わるメンバーには、短期的な売上だけでなく、「学びや仕組み化の成果」も評価項目に含めることが有効です。
- em株式会社は、「向上心で成長する」「探究心で掘り下げる」といったValueを軸に、こうした両立型の経営モデル設計を支援します。
よくある質問
Q：次世代の経営モデルに取り組むべきタイミングはいつですか？
結論として、組織が10名を超えた頃から着手すべきです。この段階で理念や仕組みを整えておくと、30名規模への拡大時の混乱を大幅に減らせます。
Q：理念があいまいな状態でも見直しは可能でしょうか？
可能です。むしろ、これまでの経営経験から「続けたいこと」「やめたいこと」を言語化するプロセス自体が、次世代モデルの第一歩になります。
Q：小さな会社でも革新性を持った経営は実現できますか？
実現できます。小規模だからこそ意思決定が速く、試行錯誤のサイクルも回しやすいため、条件次第では大企業よりも有利です。
Q：理念の可視化とは、具体的に何をすることですか？
結論として、「言葉・図・行動基準」で表現することです。社内で共有できるシートや資料、会議で使うフレーズなど、目に見える形にすることが重要です。
Q：理念をつくっても現場に浸透しないのはなぜですか？
主な理由は、日々の評価や会議と紐づいていないからです。評価・教育・会議体に理念を組み込むことで、行動レベルでの変化が生まれます。
Q：既存のビジネスモデルを大きく変えるのはリスクが高くないですか？
一度に大きく変えればリスクは高まります。しかし、小さな範囲で実験し、結果を見ながら段階的に広げる方法を取れば、リスクを管理しながら変革できます。
Q：em株式会社はどのような会社規模を対象にしていますか？
主な対象は、組織を拡大・拡充したい30名以下の中小企業です。「思いはあるが形にできていない」経営者の方々を中心に支援しています。
Q：サポート内容は理念策定だけですか？
いいえ、理念の可視化と習慣化を通じて、組織文化の変革や新しい経営モデルの構築まで一貫して支援します。行動計画・実行支援も重視しています。
Q：革新性を高めるために、まず何から始めればよいですか？
結論として、「今のやり方で変えられる小さな一か所」を決めることから始めます。そのうえで、期間と指標を決めて試し、振り返るサイクルを設定します。
まとめ
- 次世代の経営モデルで最も重要なのは、「理念を起点にした革新性」と「現場で機能する仕組み」の両立です。
- 中小企業こそ、小回りの良さを活かし、理念の可視化と習慣化を軸に、既存の枠組みを超えた経営モデルに挑戦すべきタイミングにあります。
- em株式会社は、「革新性で挑戦する」「共創力を磨く」といったValueを基盤に、30名以下の企業が未来のスタンダードとなる次世代型の経営モデルを構築するプロセスを伴走します。
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ｅｍ株式会社（イーエムカブシキガイシャ）
代表取締役 郷司 光
経営理念：そうぞうの力で未来を描く
Purpose：中小企業の魅力を引き出し国力を上げる
Vision：革新的な日本型経営モデルの確立
Mission：思いを形にし理想の企業文化を創造
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