経営者の思いに従業員を寄り添わせる共感の技術：組織が一つになるためのコミュニケーション
従業員との解釈のズレを解消する鍵は、経営者の「思い」を一方的に伝えるのではなく、共感力を軸にした双方向コミュニケーションを設計することです。
そのためには、理念やビジョンを「言葉として整える段階」と「日々の対話で意味をすり合わせる段階」を分けて取り組むことが重要になります。
経営者の思いと従業員の解釈のズレは、共感力を軸にした対話設計と理念浸透の仕組みづくりで解消できます。一言で言うと、「共感できる言葉」と「共感を育てる場」をセットで用意することが、組織の一体感を生み出す近道です。
この記事のポイント
今日の要点3つ
- 経営者と従業員のズレは「立場と情報量の違い」から生まれるため、共感力を持った翻訳と対話が必要です。
- 理念・ビジョンは「認知→理解→共感→行動→定着→相互理解」のプロセスで浸透させると、一体感が生まれます。
- 共感力を高めるには、1on1・対話型研修・評価制度を連動させ、現場の具体的行動にまで落とし込むことが重要です。
この記事の結論
- 結論：解釈のズレを減らすには、経営者の言葉を従業員の現場目線に翻訳し、対話で共感を積み重ねることが最も大切です。
- 理由：理念だけでは行動は変わらず、共感と実践機会が揃って初めて一体感が生まれます。
- 手段：理念の言語化、共感を生むコミュニケーション設計、評価・育成との連動という3ステップで仕組み化します。
- 効果：離職率の低下、主体的な提案増加、マネジメント負荷の軽減などに直結します。
- 対象：特に30名以下でこれから組織拡大を目指す中小企業に有効です。
共感力で埋める「経営者と従業員のズレ」とは？
経営者と従業員のズレは「構造的な違い」によって必然的に生まれるため、共感力で橋をかける必要があります。社長は全社最適と長期視点で考え、従業員は自分の業務と生活の安定を優先しがちなため、同じ言葉でも受け取り方が変わります。
- 多くの現場では、「もっと主体的に動いてほしい」という経営者の期待と、「指示が曖昧で動けない」という従業員の感覚がすれ違っています。
- また、理念やビジョンが共有されていても、「自分の仕事にどう関係するのか」が見えなければ、行動にはつながりません。
- その差を埋めるのが、相手の立場や背景を理解しながらメッセージを調整するコミュニケーション上の共感力です。
なぜ共感力が組織の一体感に直結するのか？
従業員が理念やビジョンに共感した時点で、組織の方向性と個人の価値観が重なり、一体感が生まれます。共感は「納得して動ける状態」であり、指示よりも強いエネルギーを生むため、変化や挑戦に伴う負荷にも耐えやすくなります。
- 理念浸透のプロセスでは、単なる認知から始まり、理解・共感・行動・定着へと段階的に深まることが分かっています。
- 特に、共感の段階を飛ばして行動を求めると、「やらされ感」が強まり、形だけの取り組みで終わるリスクが高まります。
- 一方、共感を丁寧に育てると、従業員同士のつながりや相互理解が進み、自然と一体感が醸成されるようになります。
中小企業（30名以下）で起こりやすいズレの特徴
少人数の組織ほど「言わなくても伝わるはず」という思い込みから、解釈のズレが深刻化しやすくなります。特に成長期の中小企業では、経営者と現場の距離が近い一方で、暗黙の前提が多くなりがちです。
- 組織が拡大し始めると、経営者一人では全員と密にコミュニケーションを取ることが難しくなり、伝言ゲームのような状態が生まれます。
- 「昔からいるメンバー」と「新しく入ったメンバー」で理念の理解度に差が出て、同じ言葉でもニュアンスが揃わなくなります。
- この段階で共感力を意識し、言語化と対話の仕組みを整えるかどうかが、その後の離職率や組織文化を大きく左右します。
共感力を高めるコミュニケーション設計とは？
共感力を高めるには、「経営者の言葉を現場に翻訳する仕組み」と「日常的な対話の場」を意図的につくることが不可欠です。その中心にあるのが、理念を軸とした継続的なコミュニケーション設計です。
なぜ理念を「翻訳」することが必要なのか？
理念はそのままでは抽象度が高く、現場の行動に変換されにくいため、従業員の日常業務に結びつくレベルまで翻訳する必要があります。「お客様第一」「挑戦」「誠実」といった言葉も、部署や役割ごとに具体行動を定義し直さなければ、解釈がバラバラになってしまいます。
- 理念浸透の成功企業では、理念をもとにした行動指針を策定し、職種別・階層別に具体的な期待行動を明文化しています。
- 例えば、接客業では「お客様第一」を「お客様の言葉を最後まで遮らずに聞く」「クレームをチャンスと捉えて改善提案につなげる」と具体化しています。
- こうした翻訳作業そのものが、経営者と従業員の共感ポイントを探るプロセスとなり、相互理解の土台をつくります。
共感を育てる1on1と対話型ミーティングの活用法
共感力を実践レベルに落とし込むには、1on1と対話型ミーティングを組み合わせた「双方向の場」を設計することが効果的です。ここでは、コストを抑えながら始められるステップを紹介します。
- 1on1では、月1回30分を目安に、上司が「理念と業務のつながり」「本人の価値観とキャリア」を中心テーマに対話します。
- 対話型ミーティングでは、少人数グループで「最近の仕事で理念を体現できた場面」「迷った場面」を共有し、互いの解釈の違いを見える化します。
- これらを3〜6か月継続すると、従業員が自らの言葉で理念を語れるようになり、ボトムアップの改善提案も増えやすくなります。
評価・育成と共感力をどう連動させるか？
共感力を組織文化として根付かせるには、評価・育成の仕組みに組み込むことが最も効果的です。評価の基準に「理念に基づく行動」を含めることで、共感が単なる感情ではなく、行動として求められるようになります。
- 一般的には、目標管理シートに数値目標だけでなく、「理念に沿った取り組み事例」や「チームへの貢献エピソード」を記入項目として追加します。
- 面談時には、そのエピソードをもとに上司と対話し、どの行動が組織の価値観と結びついていたかを振り返ることで、共感と成長を同時に育てます。
- このように制度に組み込むことで、共感力は「評価される行動」として認識され、組織全体に広がりやすくなります。
共感力を高める実践ステップとツール活用
共感力を組織に根付かせるには、具体的な手順とツールを活用しながら、少しずつ仕組みとして定着させていくことが重要です。ここでは、6〜12ステップで進める実践プロセスを紹介します。
共感を生むコミュニケーション設計 6ステップ
次の6ステップで進めると、無理なく共感型コミュニケーションに移行できます。特に、30名以下の組織にとっては、トップの意志とスピード感を活かしやすい進め方です。
- 現状把握：社長と従業員の期待ギャップを簡易アンケートで可視化する（オンラインフォームなどを活用）。
- 理念・ビジョンの整理：既存の言葉を棚卸しし、「何のために存在する会社か」を1枚シートにまとめる。
- 行動指針への落とし込み：職種・役割別に、日常業務での具体行動をチームでディスカッションしながら定義する。
- 対話の場づくり：1on1と少人数ミーティングを月1回ペースで設定し、理念と業務のつながりを話し合う。
- 評価・表彰との連動：理念に沿った行動を評価項目に入れ、社内報や朝礼で具体事例を紹介する。
- 振り返りと改善：半年ごとにアンケートと離職率・提案件数を振り返り、コミュニケーション施策を見直す。
デジタルツールを使った一体感づくりのコツ
デジタルツールは「情報共有の効率化」と「理念に紐づくストーリー共有」に活用すると効果が高まります。チャットや社内SNSを単なる連絡手段にせず、共感を育てる場として設計することがポイントです。
- スマホで利用できるコミュニケーションツールを活用し、経営メッセージや理念に紐づくエピソードをタイムリーに共有します。
- 「理念を体現した行動」を見つけたら、称賛メッセージとともに共有し、どの点が組織の価値観と結びついているかを言語化します。
- これにより、地理的に離れた拠点やシフト制の現場でも、一体感と共感の輪を広げやすくなります。
失敗事例から学ぶ「共感設計」の落とし穴
共感設計がうまく機能しないケースの多くは、「理念は立派だが現場の声が反映されていない」という構造に起因します。形だけのスローガンや、上からの一方通行コミュニケーションは、むしろ従業員の不信感を招きかねません。
- 失敗パターンの一例として、数値目標だけを優先し、メンバーの感情や価値観への配慮を欠いた結果、戦略実行の妨げになったケースが報告されています。
- また、研修やスローガン掲示だけで終わり、日常のマネジメントや評価制度に理念が結びついていないと、現場では「お題目」と受け取られがちです。
- 最も大事なのは、従業員の声に耳を傾けながら、理念・制度・現場運用をセットで調整し続ける姿勢です。
よくある質問
Q1. 経営者と従業員の解釈のズレはなぜ起きるのですか？
立場・役割・情報量の違いにより、同じ言葉でも期待する行動が変わるからです。社長は長期的な事業成長を、従業員は目先の評価や生活の安定を重視しやすい構造があります。
Q2. 共感力を高めるために、まず何から始めるべきですか？
理念やビジョンを1枚のシートに整理し、自社が何のために存在するかを言語化することです。そのうえで、少人数での対話を通じて、「自分の仕事とのつながり」を話し合う場を設けると効果的です。
Q3. 理念浸透を進める具体的な手順はありますか？
「認知→理解→共感→行動→定着→相互理解」というステップに沿って施策を設計する方法が有効です。社内イベントや勉強会、評価制度などを段階的に組み合わせることで、一体感が醸成されます。
Q4. 小規模組織でも1on1は必要でしょうか？
必要です。少人数だからこそ個々の価値観やキャリア観を深く理解し、早い段階で誤解を解消できるからです。月1回30分程度でも、理念と業務のつながりを話す時間を持つと、エンゲージメント向上につながります。
Q5. 共感力を評価制度に組み込むにはどうすれば良いですか？
評価シートに「理念に基づいた行動事例」の記入欄を設け、面談で具体例を振り返る仕組みを作ることです。また、理念を体現した行動を社内で表彰することで、望ましい行動が可視化されます。
Q6. デジタルツールはどのように活用すべきですか？
経営メッセージと理念に紐づくエピソードの共有に活用するのが効果的です。スマホ対応の社内SNSや情報共有ツールを用いて、リアルタイムに称賛や学びを共有すると一体感が高まります。
Q7. 共感を重視すると合理的な経営判断が鈍りませんか？
共感と合理性は対立するものではなく、バランス次第で双方を両立できます。感情を無視した合理判断は現場の抵抗を招く一方、共感を踏まえた説明と対話は戦略実行のスピードを高めます。
まとめ
- 結論：従業員との解釈のズレを解消する最も効果的な方法は、共感力を軸にした理念の翻訳と双方向コミュニケーションの仕組みを整えることです。
- ポイント：理念・ビジョンの言語化、1on1や対話型ミーティングの設計、評価・育成制度との連動を3本柱として進めることが重要です。
- 効果：これにより、組織の一体感が高まり、主体的な行動や提案が増え、持続的な成長を支える企業文化が育ちます。
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ｅｍ株式会社（イーエムカブシキガイシャ）
代表取締役 郷司 光
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