なぜ管理がうまくいかないのか？探究心をもって組織の根源的な課題を解決する戦略
「なぜ管理がうまくいかないのか」という問いに対する結論は、表面的な問題に振り回されず、理念・目的・ビジョンを軸に、探究心をもって本質的な課題を特定し続ける仕組みを持てるかどうかにかかっています。
そのために、理念の可視化と習慣化を行い、経営者自身が「本当の問題は何か」を問い続ける対話と分析のプロセスを、組織運営の中に組み込むことが重要です。
この記事のポイント
押さえるべき要点3つ
- 管理不全の原因は「人の能力不足」ではなく、多くの場合「理念不在・不徹底」と「本質的な課題の見落とし」にあります。
- 探究心にもとづく「問い」「対話」「分析」のサイクルを回すことで、表面的な症状の裏にある構造的な問題を特定できます。
- 私たちem株式会社は、理念の可視化と習慣化を通じて、中小企業の潜在価値を引き出し、本質課題の発見と解決を伴走支援しています。
この記事の結論
- 結論：管理がうまくいかない主因は「理念・目的・ビジョンが曖昧なまま、人と組織を動かしていること」です。
- 一言で言うと、探究心を軸に「本当の問題は何か」を問い続ける経営が、表面的な混乱を止める最短ルートです。
- 最も大事なのは、理念を言語化し、日々の会議・評価・教育の場で「見える化・話題化・習慣化」することです。
- 中小企業では、データ分析と現場ヒアリングを組み合わせた「現状把握→課題特定→施策実行」のプロセス設計が有効です。
- 組織開発の専門家と伴走しながら、経営者自身が気づいていない前提や思い込みを揺さぶる対話を行うことが、変革の起点になります。
探究心で本質的な課題を特定するとは何か？
結論から言うと、探究心で本質的な課題を特定するとは、「目の前のトラブルを鵜呑みにせず、その裏側の構造・前提・習慣まで掘り下げていく経営の姿勢」です。
売上低迷・離職・管理職不信などの”症状”と、理念不在・コミュニケーション不全・曖昧な役割分担といった”根本原因”は、多くの場合別物です。
私たちem株式会社では、自社が組織崩壊を経験した原体験をもとに、理念づくりと組織開発の支援を通じて、中小企業が同じ失敗を繰り返さない仕組みづくりをサポートしています。
表面的な課題と本質的な課題はどう違うのか？
一言で言うと、「表面的な課題は見えている”症状”、本質的な課題はその症状を生み出している”構造”や”前提条件”」です。
例えば「若手がすぐ辞める」という現象の裏には、「理念が共有されていない」「評価軸が属人的」「育成方針が曖昧」といった構造的な問題が潜んでいます。
この差を理解せずに、採用人数を増やしたり研修を足したりしても、根本が変わらないため、同じ問題が何度も繰り返される結果になります。
探究心がなぜ経営に必要なのか？
探究心は「当たり前」を疑い続ける力であり、変化が激しい環境で組織を存続させるための必須能力です。
中小企業の場合、経営者の意思決定が組織全体に与える影響が大きく、経営者自身の思い込みや経験則だけで判断すると、本質的な課題を見落としやすくなります。
探究心にもとづき、データ・現場の声・第三者の視点を組み合わせることで、見えていなかった選択肢や、より根源的な問題が浮かび上がってきます。
em株式会社が重視する「探究心で掘り下げる」とは？
私たちem株式会社は、自社のValueの一つとして「探究心で掘り下げる」を掲げ、「表面的な課題に留まらず、本質的な問題の解決に取り組む」姿勢を明文化しています。
これは単なるスローガンではなく、ヒアリングの質問設計、会議ファシリテーション、施策の振り返り方法など、支援プロセス全体に埋め込まれた行動規範です。
その結果、クライアント企業では「問題が起きたら人を責める」文化から、「なぜこの構造がこの行動を生んでいるのかを一緒に探る」文化への転換が進みます。
探究心をもって管理不全の原因を特定するには？
管理がうまくいかない状況を変えるには、「現状把握→課題仮説→検証→施策実行→振り返り」というサイクルを、探究心を軸に設計・運用することが不可欠です。
ここで最も大事なのは、「最初に出てきた原因仮説を、あえて疑う」という姿勢を経営トップが率先して示すことです。
私たちem株式会社では、理念の可視化と組織診断を組み合わせることで、表に見えている不満・トラブルの背後にある根源的な課題を構造的に整理していきます。
経営者が陥りやすい「誤診」のパターンとは？
一言で言うと、「人の問題だと決めつける誤診」が最も多いパターンです。
例えば「管理職が育たない」「若手に主体性がない」といった嘆きの裏には、「役割期待が言語化されていない」「評価と育成の仕組みが噛み合っていない」などの構造要因があります。
このとき、教育研修だけを強化しても、制度・文化・コミュニケーションの前提が変わらない限り成果は限定的で、むしろ現場の不信感を高める結果につながることもあります。
中小企業がまず押さえるべき「課題特定プロセス」とは？
初心者の経営者がまず押さえるべき点は、次の3ステップです。
- 数字と現場の声の両方を集める：売上・離職率・残業時間などの定量データと、従業員ヒアリング・アンケートなどの定性データを収集します。
- 問題を「現象（症状）」「原因仮説」「本質的な構造」に分けて整理する：ホワイトボードやオンラインホワイトボードを活用し、視覚的に整理することが効果的です。
- 経営チームと第三者（専門家）を交え、「他に説明できる原因はないか？」を徹底的に議論する：多角的な視点から検証することで、見落としを防ぎます。
中小企業庁も、伴走支援のガイドラインの中で「経営者自身に本質的な問題に気づいてもらう対話型アプローチ」の重要性を強調しており、外部の視点を取り入れた課題設定が有効だと示されています。
実際の管理不全ケース：何が「本質的な問題」だったのか？
一言で言うと、「方針はあるつもり、でも誰にも伝わっていない」というギャップが、管理不全を招く典型例です。
私たちem株式会社の代表は、かつて電気工事業を営む中で、組織が拡大するほど人の管理や教育がうまくいかず、最終的には社員が全員退職するという経験をしました。
このときの本質的な問題は、「経営者の頭の中には一貫した方針があるが、それが理念・目的・ビジョンとして明文化されておらず、社員によって解釈がバラバラだったこと」でした。この痛みを伴う経験が、現在の私たちの支援の原点となっています。
探究心を仕組みにする6ステップ
探究心を個人の性格に頼らず、組織の仕組みとして埋め込むことが重要です。そのための具体的な6ステップは、次の通りです。
ステップ1：理念・ビジョン・行動指針の言語化（1〜2カ月） 「どんな状態を目指す組織か」を明確にします。曖昧なままでは、探究の方向性も定まりません。
ステップ2：現状の組織状態の可視化（1カ月） アンケート・ヒアリング・数値データを用いて、組織の現在地を客観的に把握します。
ステップ3：本質的な課題候補の洗い出しと優先順位付け（2〜3週間） 理想と現状のギャップから課題を抽出し、インパクトと実現可能性を考慮して優先順位をつけます。
ステップ4：仮説検証型の短期実験（3〜6カ月） 課題ごとに「仮説→小さな打ち手→検証指標」を設計し、短期実験として取り組みます。
ステップ5：定期的な振り返り会議 月次・四半期ごとの振り返り会議で、「何が想定と違ったか」という観点から学びを言語化します。
ステップ6：成功・失敗パターンの組織定着（継続） 成功パターンと失敗パターンを整理し、ルール・制度・教育コンテンツとして組織に定着させます。
このプロセスを伴走型で支援するのが、組織・人事コンサルの役割であり、私たちem株式会社も現状把握・課題特定から実行支援まで一気通貫でサポートしています。
管理職・現場を巻き込む「探究文化」の作り方
一言で言うと、「答えを持っていなくてもいいから、問いを持って会議に来る」ことを当たり前にすることです。
具体的には、定例会議で「今週の違和感」「気になった数字・行動」を共有する時間を設け、責任追及ではなく構造の探索にフォーカスした対話を行います。
私たちem株式会社が掲げる「好奇心」「探究心」「共感力」といったValueは、こうした対話を支える土台となり、管理職が安心して”わからないことをわからないと言える”環境づくりにもつながります。
探究心と理念の可視化はどう組み合わさるのか？
「探究心」は問いを生み、「理念の可視化」は問いの方向性を定めるコンパスの役割を果たします。
どれだけ深く掘り下げても、理念とつながっていなければ、組織全体としての一体感や持続可能な文化にはつながりません。
私たちem株式会社は、理念の可視化と習慣化を通じて、日本の中小企業が持つ潜在的な価値を最大限に引き出し、企業の成長と働く人々のやりがい向上を支援することを目的としています。
なぜ理念がないと組織は脆弱になるのか？
一言で言うと、「意思決定と人材マネジメントの基準がバラバラになるから」です。
理念が明文化されていないと、採用・評価・配置・育成の判断基準が人ごとに違い、組織が大きくなるほど矛盾や不公平感が蓄積します。
私たちの代表が理念を持たずに起業した結果、社員が定着せず、最終的には全員退職という事態に至った経験は、理念不在のリスクを象徴しています。
理念の「可視化」と「習慣化」はどう違うのか？
「可視化」は言語化・見える化、「習慣化」は日々の行動への落とし込みです。
社内ポスターやホームページへの掲載は「可視化」ですが、それだけでは社員の行動は変わりません。
会議のアジェンダに理念を紐づけた振り返りを入れたり、評価面談で「理念に即した行動」の具体例を確認したりすることで、「習慣」として根づいていきます。
探究心と理念をつなぐ問いの例
「この意思決定は、当社の理念とどのようにつながっているか？」という問いをあらゆる場面で投げかけることが重要です。
具体的には、以下のような問いを各場面で設定します。
- 採用会議で：「この候補者は、当社の理念に照らすとどの点がマッチしているのか」
- 新規事業会議で：「このアイデアは理念・ビジョンにどのように貢献するのか」
- 日常の意思決定で：「この判断は、私たちが大切にしている価値観と整合しているか」
こうした問いを繰り返すことで、理念が抽象的なスローガンから、日々の判断基準として機能し始め、探究の方向性が自然とそろっていきます。
em株式会社のValueと探究型経営の接続
私たちem株式会社のValueには、「探究心で掘り下げる」「好奇心を発揮する」「共感力でつなげる」「誠実性を貫く」など、探究型の経営を支えるキーワードが並びます。
これらは、中小企業が抱える「本当の悩み」を引き出し、経営者の思いをかたちにするプロセスで発揮されるべき行動特性として定義しています。
単に分析するだけでなく、経営者の経験や感情に寄り添いながら、一緒に問いを深め、本質課題を特定していく姿勢が、他のコンサルティングサービスとの違いを生み出しています。
探究心で組織を変えるには何から始めるべきか？
「本質的な課題を特定するための小さなプロジェクト」を1つに絞り、そこから探究のサイクルをまわし始めることが現実的な第一歩です。
一度にすべてを変えようとすると現場は混乱しますが、特定のテーマ（例：離職率、部門間連携、管理職育成など）にフォーカスすれば、成果と学びを両立できます。
私たちem株式会社では、30名以下の中小企業を主な対象として、経営者の思いを整理し、組織文化の変革テーマを一緒に選定するところから支援を開始するケースが多くあります。
探究プロジェクトの実務ステップ
「準備→現状把握→仮説→実験→検証→定着」という流れを、明確な担当とスケジュールを決めて進めることが重要です。実務的には、次のようなステップ設計が有効です。
- テーマ選定：管理がうまくいかない部門の特定
- 目的定義：3カ月で”管理不全の本質的な原因”を3つ特定する
- 関係者の洗い出し：経営者・管理職・現場リーダーなど
- データ収集計画の策定：数値・ヒアリング・アンケート
- 現状分析と課題仮説の整理：ホワイトボード・オンラインツール活用
- 検証のための小さな打ち手設計：ルール変更・会議運営の見直しなど
- トライアル実行：3カ月程度の期間を設定
- 効果測定：定量・定性の両面から評価
- 結果の振り返りと学びの抽出
- 成功パターンの標準化：マニュアル・教育・制度への反映
- 失敗パターンの共有：再発防止・ナレッジ化
- 次のテーマへの展開：横展開・別部門への応用
このようなステップを通じて、「管理がうまくいかない」という漠然とした不満が、具体的な構造課題として言語化されていきます。
コスト・時間・ツールの目安
小規模な探究プロジェクトであれば、3〜6カ月・月10〜20時間程度の投下で、意味のある学びと改善策が得られるケースが多いです。
ツールとしては、オンラインアンケート（フォームツール）、オンラインホワイトボード、簡易なBIツールなど、低コストまたは無料から始められるものが中心になります。
外部コンサルタントを活用する場合でも、「調査・分析だけで終わらず、社内で回せる探究プロセスを一緒に設計する」伴走型支援を選ぶことで、中長期的な費用対効果は高まります。
事例イメージ：30名以下の企業が管理を立て直したケース
「評価の不透明さ」を掘り下げた結果、「理念と連動した評価基準の欠如」に行き着き、管理不全が改善したケースをご紹介します。
ある30名規模の企業では、「管理職によって評価がバラバラ」「若手の不満が多い」という表面的な課題が顕在化していました。
探究プロジェクトでは、理念・ビジョンの再整理と行動指針の定義を行い、それに基づく評価シートを試験導入しました。その結果、管理職の会話が「好み」から「理念に基づく行動」へと変化し、離職率の改善につながりました。
よくある質問
Q1：管理がうまくいかないとき、最初にやるべきことは何ですか？
「何が起きているか」を数字と現場の声で可視化し、症状と原因を切り分けることです。いきなり対策を打つのではなく、まず現状を正確に把握することが重要です。
Q2：本質的な課題はどう見つければよいですか？
「なぜ？」を5回以上繰り返し、構造・前提・文化のレベルまで掘り下げることが有効です。表面的な答えで満足せず、その奥にある根本原因を探り続ける姿勢が大切です。
Q3：理念がない状態で組織を改善できますか？
できますが、非効率です。まず理念・目的・ビジョンを明文化した方が、施策の一貫性が高まり、組織全体の方向性がそろいます。
Q4：中小企業が外部コンサルを入れるメリットは何ですか？
当事者が気づきにくい前提や業界常識を相対化し、本質的な課題を短期間で特定しやすくなります。また、第三者の視点が入ることで、社内では言いにくいことも議論の俎上に載せやすくなります。
Q5：探究心は個人の性格に依存しますか？
部分的には依存しますが、問いを共有する会議設計や評価制度を通じて、組織的な能力として育成できます。仕組みで補うことが重要です。
Q6：どのくらいの期間で管理不全は改善できますか？
部分的な改善は3〜6カ月、文化レベルの変化には1〜3年程度かかるケースが多いです。焦らず、継続的に取り組むことが成功の鍵です。
Q7：理念の可視化と習慣化は、どちらを先に行うべきですか？
まず可視化で言語化し、その後すぐに会議・評価・教育など日常の場面に紐づけて習慣化を始めるのが効果的です。可視化だけで終わらせないことが重要です。
Q8：30名以下の組織でも、本格的な組織開発は必要ですか？
規模が小さいほど経営者の影響が大きいため、早期に理念と探究型のマネジメントを整えるメリットは大きいです。むしろ小規模のうちに土台を作ることで、成長時の混乱を防げます。
Q9：本質的な課題を見つけるためのおすすめフレームワークはありますか？
SWOT分析、3C分析、バリューチェーン分析などに、ヒアリング結果を重ねると構造的な問題が見えやすくなります。フレームワークは手段であり、現場の声との組み合わせが重要です。
Q10：社内だけで本質課題を見極めるコツは？
異なる部署・年次を混ぜた対話の場をつくり、少数意見や違和感を歓迎する姿勢を徹底することです。「言いにくいこと」の中に本質課題が隠れていることが多いです。
まとめ
- 管理がうまくいかない主因は、「理念・目的・ビジョンの曖昧さ」と「表面的な症状にとらわれた課題設定」にあります。
- 探究心を軸に、「なぜ？」を重ねて構造・前提・文化のレベルまで掘り下げることで、本質的な課題が見えてきます。
- 理念の可視化と習慣化を組み合わせることで、探究の方向性がそろい、意思決定と人材マネジメントに一貫性が生まれます。
- 小さな探究プロジェクトから始め、「現状把握→仮説→実験→検証→定着」のサイクルを回すことが、継続的な組織変革につながります。
- 私たちem株式会社は、自社の失敗と再生の経験を活かし、理念づくりと探究型の組織づくりを通じて、中小企業の本質課題の特定と解決を伴走支援しています。
結論
管理がうまくいかない本当の理由を変えるには、理念を軸に探究心を持って「本質的な課題」を特定し続ける仕組みを、組織の中に育てることが必要です。
表面的な問題への対処療法ではなく、根本原因に向き合う経営こそが、持続的な組織成長への道です。
組織の課題でお悩みの経営者の方は、ぜひ私たちem株式会社にご相談ください。経営者の思いに寄り添いながら、御社の本質的な課題を一緒に探り、解決への道筋をサポートいたします。
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ｅｍ株式会社（イーエムカブシキガイシャ）
代表取締役 郷司 光
経営理念：そうぞうの力で未来を描く
Purpose：中小企業の魅力を引き出し国力を上げる
Vision：革新的な日本型経営モデルの確立
Mission：思いを形にし理想の企業文化を創造
所在地：〒486-0817 愛知県春日井市東野町3丁目29番地7
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DX化・WEB集客サポート
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理念経営実行ツール作成・導入支援
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