「経営の軸」を言葉にして組織を強靭化する：曖昧な方針から脱却するための理念作成法
理念を「明文化」することは、組織を長く存続させるための最優先テーマであり、経営者が最初に取り組むべき経営インフラだと私たちは考えています。
方針が言語化されていない組織は、採用・評価・教育・意思決定のすべてが属人的になり、人が辞めやすく、事業もブレやすくなります。一方で、経営の軸を言葉として定義し、日々の行動まで落とし込めた会社ほど、社員の自律性が高まり、30名規模でも強い組織文化を築きやすくなります。
この記事のポイント
押さえるべき要点3つ
- 理念を明文化することは、経営の「判断基準」と「採用・教育・評価のものさし」をつくる行為であり、組織の土台整備です。
- 言葉としての理念づくりだけでなく、「可視化」と「習慣化」まで設計してはじめて、現場に根付く経営の軸になります。
- 30名以下の中小企業こそ、経営者の思いを構造化して言語化し、組織文化を変革するプロセスに早期に投資すべきです。
この記事の結論
- 結論：理念の明文化は、組織を強くし、社員が自律的に動ける「経営の軸」をつくる最短ルートです。
- 一言で言うと、理念は「経営者の思いを、誰もが共有できる判断基準に翻訳したもの」です。
- 最も大事なのは、きれいな言葉より「採用・評価・会議で実際に使えるかどうか」です。
- 中小企業では、理念の可視化と習慣化を仕組みに組み込むことで、離職と属人経営を大きく減らせます。
- 理念づくりは、経営者だけで抱え込まず、第三者の伴走や対話を活用することで、より速く・深く言語化が進みます。
理念を「明文化」する意義とは？経営の軸がない組織に何が起きるのか
理念の明文化がなぜ「最初」に必要なのか
結論から言うと、理念の明文化は「あとから整えるもの」ではなく、「事業を伸ばしたいなら最初に整えるべき基礎工事」です。
理由は、組織が10名、20名と増えるほど、経営者の頭の中だけにある価値観や判断基準が伝わりにくくなり、方針のブレと人材のミスマッチが急速に増えるからです。
実際に当社代表も、理念やビジョンを持たないまま事業を拡大し、社員一人ひとりの解釈がバラバラになった結果、最終的に全員が退職するという経験をしています。
この体験から学んだのは、「理念・目的・ビジョンがないまま組織を大きくすると、必ずどこかで限界が来る」という現実でした。経営者の中に一貫した方針があったとしても、それが言葉になっていなければ、社員から見ると「その時々で言うことが変わる上司」にしか見えません。
つまり、理念の明文化は、「経営者の一貫性を、社員が理解できる形で共有するプロセス」と言い換えられます。
理念がない・曖昧な組織で起きがちな5つの問題
一言で言うと、理念が曖昧な組織では「人の問題」が先に表面化します。たとえば、次のような現象が起こりやすくなります。
- 採用の基準が人によって違い、「なんとなく良さそう」で採ってしまう
- 評価・昇給の理由が曖昧で、「なぜあの人が評価されるのか」が伝わらない
- 会議の議論が短期的な売上や利益だけに偏り、長期の方向性が語られない
- 現場が迷った時に「どちらを優先すべきか」が決められず、判断が遅くなる
- 結果として、価値観が合わない人が残り、本来残したい人が辞めていく
当社代表の前職の会社でも、「売上のためなら多少無理をしてでも取りに行くべきだ」と考える人と、「長期の信頼を損ねてまで受注すべきではない」と考える人が混在していました。理念という共通の軸がなかったため、その溝は埋まらず、最終的には組織の分裂と離職につながりました。
理念の明文化とは「経営者の思いの翻訳作業」
理念の明文化とは、難しい哲学用語を並べることではなく、「経営者の頭の中にある経験・失敗・大事にしたい価値観」を、誰が読んでも理解できる日本語に翻訳する作業です。
ここで最も大事なのは、「きれいな言葉」よりも「本当にその会社らしい言葉」になっているかどうかです。当社では、代表自身の痛みを伴う失敗経験（例：理念がないまま組織を拡大し、全社員が退職した経験）を丁寧に振り返るところから理念づくりを始めています。
このプロセスを経ることで、次のような問いに対する答えが、自然と浮かび上がってきます。
- 自分は何のために会社を続けたいのか
- どんな人と一緒に働きたいのか、どんな人とは一緒に働きたくないのか
- 目先の売上より優先したいことは何か
- 社員や顧客、地域社会に対して、どんな約束をしたいのか
このような問いへの答えを、1つの文章としてまとめたものが「経営理念」であり、それを補完する形で「ミッション（使命）」「ビジョン（ありたい姿）」「バリュー（行動指針）」が位置づけられます。
理念を明文化すると組織に何が起こるのか？
理念の明文化がもたらす5つの経営効果
結論として、理念を明文化すると「人と組織の質が変わり、経営判断のスピードと一貫性が上がる」という効果が現れます。
理由は、理念が採用・教育・評価・会議のすべてで「共通のものさし」として機能し始めるからです。当社が支援している中小企業でも、理念を言葉にしてから、次のような変化が起きています。
- 採用の段階で「価値観のすり合わせ」ができるため、入社後のギャップが減った
- 評価制度や目標管理と理念を紐づけることで、「なぜこの行動が評価されるのか」が納得感を持って伝えられるようになった
- 経営会議で短期的な売上を追うだけでなく、中長期のビジョンに沿った投資判断ができるようになった
- 現場リーダーが「自分ならどう判断すべきか」を理念に照らして考えるようになり、経営者への依存度が下がった
一言で言うと、理念の明文化は「経営者の分身を増やすプロセス」と言えます。
具体例①：30名以下の会社での変化（採用・定着）
30名以下の組織では、1人の採用・退職が業績と雰囲気に直結します。理念が明文化されていないと、採用は「スキルがあるか」「経験があるか」だけで判断されがちで、結果的に価値観が合わない人材が入社して短期離職につながります。
一方で、理念を明文化し、採用ページや求人票、面接での対話に落とし込むことで、「自社の価値観に共感できるか」を採用基準の中心に据えられるようになります。
当社に相談に来られる経営者の方の中には、「募集しても応募が来ない」「採用してもすぐ辞めてしまう」というお悩みをお持ちの方が少なくありません。そうした企業では、会社の理念やビジョンが明文化されていないか、あるいは社外に発信されていないケースがほとんどです。
理念を明文化し、「自社は何を大事にする会社なのか」を採用メディアやホームページで具体的に伝え始めると、少数でも「ここで働きたい」と言ってくださる方が現れ始めます。
具体例②：理念が「評価・教育」の軸になる
結論として、理念は評価・教育の軸として使ってはじめて、組織に根付きます。理由は、評価に反映されない価値観は、現場から見ると「きれいごと」にしか聞こえないからです。
当社では、「Value（バリュー）」として10の行動指針を定め、「想像力を膨らませる」「創造力で実現する」「好奇心を発揮する」など具体的な行動レベルの言葉に落とし込んでいます。
例えば、あるクライアント企業では、営業の評価項目に「短期の売上」だけでなく、「顧客の未来の姿を一緒に描けているか」といった理念に基づく指標を追加しました。これにより、「今月だけの売上を追う営業」ではなく、「顧客の将来の成功にコミットする営業」が評価されるようになり、解約率の低下と長期取引の増加につながっています。
一言で言うと、理念の明文化は「何を評価し、何を評価しないか」をはっきりさせる経営ツールなのです。
具体例③：理念がある会社とない会社の違い
周辺概念として、「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）」「パーパス経営」「エンゲージメント経営」といった言葉がありますが、いずれも「組織が何のために存在し、どこに向かい、どのような価値観で仕事をするか」を明確にする取り組みです。
理念がある会社は、これらの概念が統合され、日々の意思決定や行動に一貫性が生まれます。理念がない会社では、短期的な数字や個々の上司の価値観が優先され、組織としての一体感や方向性が見えにくくなります。
よくあるトラブル事例としては、次のようなものがあります。
- 新任マネージャーが自分流のマネジメントを始め、チームが混乱する
- 新規事業の立ち上げ時に、既存事業との優先順位が定まらず、社内が分断される
- M&Aや事業承継の際に、価値観の違いから優秀な社員が離職する
これらは一見バラバラに見えますが、「会社としての理念がどこまで共有されているか」で結果が大きく変わります。
経営者は何から始めるべきか？理念を明文化する具体的ステップ
一言で言うと「過去の棚卸しと対話」から始まる
結論として、理念づくりの出発点は「きれいな言葉を考えること」ではなく、「経営者自身の過去の棚卸し」と「信頼できる第三者との対話」です。理由は、理念は外部から持ち込むものではなく、経営者の内側からしか生まれないからです。
当社も、代表自身の失敗経験とそこからの再起を丁寧に言語化するところから、今の理念づくりのスタイルが生まれました。
ここでは、経営者が最初に取り組むべき「理念明文化の6ステップ」を紹介します。時間の目安としては、全体で1〜3か月程度を想定し、社内外のステークホルダーと対話しながら進めることをおすすめします。
ステップ1：過去の経験を棚卸しする
最初のステップは、「これまでの経営・仕事人生の中で、強く印象に残っている出来事」をすべて書き出すことです。特に、「大きな失敗」「社員が辞めた時の感情」「お客様に感謝された瞬間」「なぜその意思決定をしたのか」を深掘りしていきます。
当社代表も、社員が全員辞めてしまった経験を振り返る中で、「理念がないまま組織を大きくしたこと」が根本原因だったと気づきました。
この棚卸し作業は、一人で行うよりも、質問をしてくれる第三者と一緒に進める方が効果的です。なぜなら、自分では当たり前だと思っている価値観ほど、外から見ると「その会社ならではの強み」として浮かび上がるからです。
ステップ2：一貫して大事にしてきた価値観を抽出する
次に、棚卸ししたエピソードの中から、「共通している価値観」を抽出します。例えば、「短期の利益よりも、長期的な信頼を優先した決断が多い」「社員の成長を支えることを常に優先してきた」「お客様の思いを言語化することにやりがいを感じてきた」などです。
当社の場合、「思いはあるが言葉にできない経営者の思いをカタチにする」という価値観が、一貫したテーマとして浮かび上がりました。
一言で言うと、このステップは「自社らしさの抽出作業」です。ここで曖昧な言葉を選ぶと、後のステップで理念が一般論になってしまうため、できるだけ具体的な言い回しを心がけます。
ステップ3：理念・目的・ビジョンの関係性を整理する
理念づくりでは、「何をどこまで言葉にするか」を決めることも重要です。一般的には、次のような構成で整理されます。
- 経営理念：会社が大切にする価値観・存在意義を示す根本的な考え方
- ミッション（目的）：誰のどんな課題を、どう解決する会社なのか
- ビジョン：どのような未来の姿を目指すのか（会社・業界・社会）
- バリュー：日々の行動を導く具体的な行動指針
当社では、「理念の可視化と習慣化を通して、日本の中小企業が持つ潜在的な価値を最大限に引き出す」という目的を掲げ、その上で10のバリューを設定しています。これは、「理念があっても、それが見える化・習慣化されていなければ、組織は変わらない」という実感から生まれた構成です。
ステップ4：言葉を磨き上げる（ドラフト → ブラッシュアップ）
抽出した価値観や目的をもとに、理念文のドラフトを作成します。この段階では、完璧な日本語にすることよりも、「自分たちらしさが感じられるか」「読みながら自然と顔が浮かぶか」を重視します。その後、経営チームやキーパーソンと対話しながら、言葉のニュアンスを調整していきます。
一言で言うと、「理念の言葉は、会議室ではなく現場で使えるかどうか」が判断基準です。
例えば、「挑戦」という言葉を入れるなら、「何に対して、どの程度のリスクを取って挑戦するのか」まで具体的に定義しておく必要があります。当社の「革新性で挑戦する」というバリューも、「既存の枠組みにとらわれず、新しい経営モデルの構築に挑戦する」という具体的な行動イメージまで落とし込んでいます。
ステップ5：可視化する（見える化の工夫）
理念ができたら、次は「目に見える形」にします。具体的には、以下のようなツールが考えられます。
- 社内掲示用のポスターやボード
- 社員手帳やクレドカード
- ホームページや採用サイトの理念ページ
- 会議資料や社内稟議のフォーマットへの組み込み
当社自身も、ホームページ上で代表挨拶やValue（バリュー）を明示し、外部の方にも「何を大事にしている会社か」が伝わるように工夫しています。一言で言うと、理念は「目に触れる頻度」が高いほど、日常の会話に乗りやすくなります。
ステップ6：習慣化する（仕組みに落とし込む）
最後のステップが、最も重要です。理念を日々の行動に落とし込むために、次のような仕組みづくりを行います。
- 朝礼や定例会議で、理念やバリューを1つ取り上げて共有・対話する
- 1on1面談で、「最近どのバリューを体現できたか」を振り返る時間を設ける
- 人事評価シートに、理念・バリューを紐づけた行動評価項目を追加する
- 表彰制度（アワード）で、「理念を体現した行動」を称賛する
当社の目的も、「理念の可視化と習慣化を通して、中小企業の潜在価値を最大化すること」です。つまり、理念づくりはゴールではなく、「理念が毎日の意思決定に使われる状態」に到達してはじめて、経営の軸として機能します。
理念づくりを成功させるために意識すべき3つの視点
視点1：「完璧な言葉」を求めすぎない
理念づくりにおいて、多くの経営者が陥りがちな罠があります。それは「完璧な言葉」を追い求めるあまり、いつまでも理念が完成しないという状況です。
私たちがご支援する中で感じるのは、理念の言葉は「育てていくもの」だということです。最初から100点満点の言葉である必要はありません。まずは70点でも80点でもいいので、言葉として形にすることが大切です。そして、実際に現場で使いながら、少しずつ磨き上げていく。このプロセスこそが、理念を組織に根付かせる近道でもあります。
視点2：経営者の「本音」を大切にする
理念づくりにおいて避けるべきは、「世間体を気にしたきれいごと」になってしまうことです。
例えば、「お客様第一」「社会貢献」「人材育成」といった言葉は、どの会社でも使える汎用的な表現です。もちろん、これらの価値観自体は素晴らしいものですが、それだけでは「自社ならではの理念」にはなりません。
大切なのは、経営者自身が本当に大切にしていること、譲れないこと、こだわりたいことを正直に言葉にすることです。たとえそれが一般的ではない価値観であっても、本音で語られた理念には説得力があり、共感する人を引き寄せる力があります。
視点3：「伝える」だけでなく「対話する」仕組みをつくる
理念は、経営者から社員への一方的な伝達だけでは浸透しません。社員が理念について考え、自分の言葉で語り、日々の仕事と結びつける「対話の場」が必要です。
当社でも、定期的に理念やバリューについて対話する機会を設けています。「このバリューは具体的にどんな行動を指すのか」「最近、理念を体現できた場面はあったか」といったテーマで話し合うことで、理念が単なるお飾りではなく、生きた指針として機能し始めます。
理念の明文化における注意点
注意点1：抽象的すぎる言葉は避ける
「誠実」「挑戦」「成長」といった抽象的な言葉だけで理念を構成すると、解釈の幅が広すぎて、結局は個人の価値観で判断することになってしまいます。
抽象的な言葉を使う場合は、必ず「具体的にどのような行動を指すのか」を補足説明として添えることをおすすめします。当社のバリューでも、各項目に具体的な行動イメージを紐づけることで、現場での判断に使える形にしています。
注意点2：理念と実態の乖離に注意する
理念を掲げても、実際の経営判断や評価制度、日々のコミュニケーションがそれと矛盾していれば、社員からの信頼は失われます。
例えば、「長期的な信頼関係を大切にする」という理念を掲げながら、実際には短期の売上目標達成だけで評価している会社があったとします。このような乖離は、社員に「結局、理念は建前だ」という印象を与え、組織の求心力を弱めてしまいます。
理念を明文化したら、自社の制度や仕組みが理念と整合しているかを点検することが重要です。
注意点3：一度作ったら終わりではない
理念は、一度作ったら永遠に変えてはいけないものではありません。事業環境の変化、組織のステージの変化、経営者自身の成長や気づきによって、理念も進化していくものです。
ただし、頻繁に変えすぎると社員が混乱するため、見直しのタイミングは慎重に選ぶ必要があります。事業転換時、大きな組織変更時、事業承継時などが、理念を見直す良いタイミングと言えるでしょう。
よくある質問
Q1. 理念とビジョンの違いは何ですか？
理念は会社の価値観や存在意義で、ビジョンは将来の具体的なありたい姿です。理念は「なぜ存在するのか」「何を大切にするのか」を示し、ビジョンは「どこに向かうのか」「どんな未来を実現したいのか」を示します。両者は補完関係にあり、どちらも組織運営において重要な役割を果たします。
Q2. 従業員30名以下の会社でも理念は必要ですか？
必要です。むしろ、小規模な組織ほど理念の重要性は高いと言えます。30名以下の組織では、一人ひとりの影響力が大きく、価値観のズレが離職やトラブルにつながりやすいからです。また、少人数のうちに理念を明確にしておくことで、組織が拡大した時にも一貫した文化を維持しやすくなります。
Q3. 理念は経営者が一人で決めても良いですか？
最初の軸は経営者が決めるべきです。理念は経営者の思いや価値観から生まれるものであり、民主的な多数決で決めるものではありません。ただし、言葉の磨き込みは幹部や第三者と対話しながら進める方が、より深い言語化ができ、組織への定着もしやすくなります。
Q4. 既に作った理念を見直すタイミングはいつですか？
事業転換時、組織拡大時、事業承継時など、会社のステージが変わるタイミングで見直すのが効果的です。また、「理念と実態が乖離してきた」「社員に理念が浸透していない」と感じた時も、見直しを検討する良いタイミングです。
Q5. 理念はどこまで具体的に書くべきですか？
日常の会話や評価で実際に使えるレベルまで具体化するべきです。抽象的なスローガンだけでは、現場の判断基準としては不十分です。「この状況で、理念に照らしてどう判断すべきか」が分かるレベルまで具体化することを目指してください。
Q6. 理念を現場に浸透させるコツは何ですか？
朝礼・会議・評価・表彰などの仕組みに組み込み、繰り返し対話と具体例共有を行うことが浸透の近道です。また、経営者自身が理念に基づいた意思決定をし、それを社員に見せることも重要です。言葉だけでなく、行動で示すことが最も説得力のある浸透方法です。
Q7. 外部のコンサルティング会社に依頼する意味はありますか？
経営者の思いを客観的に引き出し、言語化と仕組み化まで一気通貫で支援できるため、短期間で質の高い理念が作れます。また、第三者の視点が入ることで、経営者自身が気づいていなかった価値観や強みが言語化されることも多いです。特に、初めて理念づくりに取り組む場合や、過去に作った理念がうまく機能していない場合は、外部の支援を活用することをおすすめします。
まとめ
- 理念の明文化は、組織を長く存続させるための「経営の軸」をつくる作業であり、経営者が最初に取り組むべきテーマです。
- 理念は、採用・評価・教育・会議の共通基準となり、「人の問題」を減らし、経営判断の一貫性を高めます。
- 理念づくりは、過去の棚卸し → 価値観の抽出 → 理念・目的・ビジョンの整理 → 言葉の磨き込み → 可視化 → 習慣化というステップで進めると効果的です。
- 30名以下の中小企業こそ、経営者の思いを言葉にし、組織文化を変革することで、採用難・離職・属人経営から抜け出すことができます。
- 私たちem株式会社は、「理念の可視化と習慣化」を通じて、中小企業の潜在的な価値を最大限に引き出すお手伝いをしています。
理念づくりは、一朝一夕で完成するものではありません。しかし、経営者が自らの思いと向き合い、言葉にする努力を続けることで、必ず組織は変わります。
もし、「理念を明文化したいが、どこから手をつければいいか分からない」「過去に作った理念が形骸化している」といったお悩みをお持ちでしたら、ぜひ一度ご相談ください。私たちが、経営者の思いを言葉にし、組織に根付かせるプロセスを伴走いたします。
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ｅｍ株式会社（イーエムカブシキガイシャ）
代表取締役 郷司 光
経営理念：そうぞうの力で未来を描く
Purpose：中小企業の魅力を引き出し国力を上げる
Vision：革新的な日本型経営モデルの確立
Mission：思いを形にし理想の企業文化を創造
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DX化・WEB集客サポート
企業理念浸透支援
理念策定フレームワーク作成支援
理念経営実行ツール作成・導入支援
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