組織拡大期の課題を本質的に解決するには、「チームワーク」を前提とした人の管理と教育の”仕組み化”が不可欠です。
私たちem株式会社がこれまで多くの中小企業様をご支援してきた中で確信しているのは、30名以下の組織では「経営者の頭の中にある思い・基準・やり方」をチーム単位に分解し、言語化・可視化・習慣化することで、人が自律的に動ける状態をつくることが最も大事だということです。
本記事では、組織拡大期に直面する課題の本質と、それを乗り越えるための具体的な仕組みづくりについて、私たちの知見をもとに詳しく解説いたします。
この記事のポイント
組織拡大期を乗り越えるために押さえるべき要点は、以下の3つです。
- 経営者の「思い」と評価基準を言語化し、チーム単位で共有・運用できる形に落とし込むこと
- 30人の壁を越えるには、チームリーダーを育成し、権限と役割を委譲する組織設計が必須であること
- 教育はOJT任せではなく、「仕組み（型＋ミーティング＋振り返り）」としてチームに埋め込むこと
これらのポイントを押さえることで、組織の成長に伴う混乱を最小限に抑え、持続的な発展を実現することができます。
この記事の結論
私たちがお伝えしたい結論は、以下の5点に集約されます。
結論1：組織拡大期の人の管理と教育は、「チーム単位で再現性のある仕組み」を作ることでしか安定しません。
個人の力量に依存した組織運営は、人数が増えた途端に破綻します。チームという単位で仕組みを構築することで、組織全体の安定性と成長性を両立できるようになります。
結論2：30名以下の中小企業は、経営者中心型から「チームリーダー中心のマネジメント構造」へ早期に移行すべきです。
経営者がすべてを見ることができる規模のうちに、次のフェーズに向けた体制づくりを始めることが重要です。後手に回ると、問題が顕在化してからの対応に追われることになります。
結論3：チームワークを高めるには、理念・価値観・行動基準を日常業務に落とし込む「習慣化の場」が必要です。
理念は掲げるだけでは意味がありません。日々の業務の中で繰り返し確認し、実践する場を設けることで初めて組織に浸透していきます。
結論4：教育は研修イベントではなく、「日々の1on1・振り返り・フィードバック」を通じて継続的に行うのが効率的です。
年に数回の研修よりも、日常的な学びの機会を設計することで、教育効果は飛躍的に高まります。
結論5：最終的なゴールは、「誰がやっても一定の成果が出る”型”があり、そこに個人の強みを乗せられる状態」をつくることです。
標準化と個性の発揮は相反するものではありません。しっかりとした型があるからこそ、個人の創意工夫が活きてきます。
組織拡大期に何が起きるのか？よくある失敗とその本質
組織拡大期には「経営者の目が届く限界を超えても、やり方と価値観が属人のまま」という状態が生まれます。
私たちがご支援する企業様の多くが、まさにこの状態に陥っています。その結果、同じ会社の中でチームごとに品質・育成レベル・モチベーションがばらつき、離職や業績の不安定さが目立ち始めるのです。
なぜ「30人の壁」が生まれるのか？
30人前後になると、経営者が直接全員を見て育てられる範囲を超え、マネジメント負荷が急激に高まります。
私たちの経験上、経営者一人が直接マネジメントできる人数の限界は20〜30名程度です。これを超えると、コミュニケーションの質が低下し、情報の伝達に歪みが生じ始めます。
このフェーズでは、チームリーダーや中間管理職の不在、役割の曖昧さが原因で「指示待ち」「責任の押し付け合い」が発生しやすくなります。経営者は「なぜ自分で考えて動かないのか」と感じ、メンバーは「何をすればいいのかわからない」と感じる。このギャップが組織の停滞を招くのです。
経営者の「思い」が伝わらなくなる理由
組織が大きくなると、「経営者が言ったつもり」と「現場が受け取った内容」のギャップが広がります。
これは経営者の伝え方の問題ではありません。理念や方針が文書や仕組みとしてではなく、会話ベースの暗黙知のまま残っているためです。その結果、メンバーごとに解釈がバラバラになっていきます。
ある企業様では、経営者が「お客様第一」と繰り返し伝えていたにもかかわらず、現場では「売上第一」と解釈されていたケースがありました。言葉だけでは、その真意まで伝わらないのです。
属人化が招く教育の行き詰まり
トップ人材の「感覚」や「経験則」に依存したマネジメントや育成は、人数が増えた瞬間に再現性を失います。
具体的には、優秀なリーダーが異動・退職すると、チームの成果がガクッと落ちる、教育が止まる、といった現象が現れます。これは「人」に依存した組織の典型的な症状です。
私たちがご支援する中で、「あの人がいないと回らない」という状態の企業様を数多く見てきました。これは一見、その人材が優秀であることの証のように思えますが、組織としては極めて脆弱な状態なのです。
チームワークを軸にした「人の管理」の仕組み化とは？
人の管理を仕組み化するには「チームを最小単位としたマネジメントモデル」を構築することが近道です。
一人ひとりではなく”チーム”を単位として役割・目標・評価を設計することで、組織全体のコントロールが格段にしやすくなります。これは私たちem株式会社が一貫して提唱しているアプローチです。
チーム単位マネジメントを導入すべき3つの理由
チーム単位のマネジメントには、「管理負荷の分散」「意思決定のスピードアップ」「育成の連鎖」という3つのメリットがあります。
理由1：管理負荷の分散
経営者一人がすべてを管理する必要がなくなり、チームリーダーに権限を委譲することで、経営者はより戦略的な業務に集中できるようになります。
理由2：意思決定のスピードアップ
現場に近いところで判断ができるようになるため、意思決定のスピードが上がります。顧客対応や業務改善において、このスピード感は大きな競争優位になります。
理由3：育成の連鎖
リーダーが部下を育て、その部下が次のリーダーになるという好循環が生まれます。組織の成長と人材の成長が連動するようになります。
特に30名以下の組織では、5〜7名程度の小さなチームとリーダーを設定するだけで、経営者の視界と管理精度が大きく改善されます。
チーム設計の基本ステップ（6ステップ）
私たちがご支援の中で実践しているチーム設計の基本ステップをご紹介します。
ステップ1：現状の棚卸し
現在のメンバー構成と業務内容を棚卸しします。誰が何をしているのか、どのような役割分担になっているのかを可視化することから始めます。
ステップ2：チームの仮割り当て
5〜7名を目安に、役割や案件単位でチームを仮割り当てします。この段階では完璧を求めず、まずは動かしてみることが重要です。
ステップ3：リーダーの指名と期待の明文化
各チームに「リーダー候補」を指名し、任せる範囲と期待を明文化します。曖昧なままにせず、具体的に何を期待しているのかを伝えることが重要です。
ステップ4：チーム目標の設定
チームごとの目標（売上・品質・育成など）を設定し、数値化します。測定できない目標は管理できません。
ステップ5：ミーティングの固定化
週次の「チームミーティング」と月次の「リーダーミーティング」を固定します。定期的なコミュニケーションの場を設けることで、問題の早期発見と解決が可能になります。
ステップ6：定期的な見直し
半期ごとにチーム構成と目標を見直し、フィードバックを反映します。組織は常に変化するものであり、チーム設計も柔軟に見直していく必要があります。
権限委譲の進め方と注意点
権限委譲は「丸投げ」ではありません。判断基準と責任範囲を明確にしたうえで段階的に任せることが重要です。
私たちがお勧めしている権限委譲のステップは以下の通りです。
第1段階：オペレーション業務の委譲
まずは「勤怠・シフト調整」など、比較的判断基準が明確な業務から委譲します。
第2段階：育成・評価業務の委譲
次に「教育計画・評価の一次案」など、人に関わる業務を任せます。この段階では、最終判断は経営者が行いつつ、リーダーに考えさせることが重要です。
第3段階：戦略業務の委譲
最終的に「チームの戦略案」など、より高度な判断を要する業務を任せます。ここまで来れば、リーダーは自律的にチームを運営できるようになっています。
このように難易度を上げながら段階的に移していくことで、リーダーの成長を促しながら、失敗のリスクを最小限に抑えることができます。
「教育の仕組み化」はどう進める？OJTから”型”への転換
教育の仕組み化において最も大事なのは、教育を「人がやること」から「仕組みに人が乗ること」へ変える視点です。
OJTの良さを残しつつ、誰が教えても同じレベルまで育てられる”教育の型”をつくることがゴールになります。
初心者がまず押さえるべき教育設計の3要素
教育の仕組み化に取り組む際、まず押さえるべき要素は以下の3つです。
要素1：何を学ばせるか
基準となるスキル・行動・価値観を明確にします。「何となく仕事ができるようになる」ではなく、具体的に何を習得すべきかを定義します。
要素2：どの順番で学ばせるか
ステップと期間を設計します。いきなり難しいことを求めるのではなく、段階的に成長できるカリキュラムを組みます。
要素3：どうやって定着を確認するか
評価とフィードバックの方法を決めます。学んだことが本当に身についているかを確認する仕組みがなければ、教育は完結しません。
これらを明文化し、チームごとに運用できるようにすることで、教育の抜け漏れが一気に減ります。
教育の型づくり 具体的な12ステップ
私たちが推奨する教育の型づくりのステップを詳しくご紹介します。
ステップ1：優秀人材の観察・ヒアリング
現在の優秀な人材の行動・思考を観察・ヒアリングします。成果を出している人には、必ず理由があります。
ステップ2：成果につながる行動のリスト化
成果につながっている行動を洗い出し、リスト化します。暗黙知を形式知に変える作業です。
ステップ3：カテゴリ分類
それらを「知識・スキル・マインド」の3カテゴリに分類します。何を知っているべきか、何ができるべきか、どう考えるべきかを整理します。
ステップ4：タイムラインへの配置
入社〜半年・1年のタイムラインに沿って習得すべき項目を並べます。いつまでに何ができるようになるべきかを明確にします。
ステップ5：教え方の決定
各項目に対して、教える方法（座学・OJT・動画・テキストなど）を決めます。内容によって最適な教え方は異なります。
ステップ6：担当者の割り当て
教える担当者（リーダー・先輩・外部講師など）を割り当てます。「誰が教えるのか」を明確にすることで、責任の所在がはっきりします。
ステップ7：時間の明確化
1回あたりの所要時間と、全体にかかる期間を明確にします。教育にもコストがかかることを認識し、計画的に進めます。
ステップ8：確認方法の設定
チェックリストやテスト、ロールプレイなどの確認方法を設定します。「教えた」で終わらせず、「できるようになった」を確認します。
ステップ9：進捗レビューの固定化
週次・月次の進捗レビューの場をチームで固定化します。定期的に振り返ることで、問題の早期発見と軌道修正が可能になります。
ステップ10：フィードバックの収集と改善
受講者からのフィードバックを集め、内容を継続的に改善します。教育プログラムも常にブラッシュアップしていく必要があります。
ステップ11：評価・昇格との連動
教育を評価や昇格の条件と連動させ、参加意欲を高めます。学ぶことにインセンティブを設けることで、主体的な学習を促します。
ステップ12：成功事例の横展開
成功事例を社内で共有し、他チームへ横展開します。良い取り組みを組織全体に広げることで、全体のレベルアップにつなげます。
チームワークを高める「学びの場」の設計
教育は一方通行の講義ではなく、チームで学び合い、支え合う場として設計することが重要です。
私たちがお勧めしている「学びの場」の設計方法をいくつかご紹介します。
ペアリング制度
経験の異なるメンバー同士をペアにして業務に取り組ませます。教える側も教わる側も学びが得られます。
メンター制度
新入社員に先輩社員をメンターとしてつけ、業務面だけでなく精神面でもサポートします。
クロスレビュー
チーム内でお互いの仕事をレビューし合う仕組みを設けます。客観的な視点でのフィードバックが成長を促します。
このように、メンバー同士が関わり合う仕組みを取り入れることで、チームワークと育成を同時に強化できます。
なぜ「理念・ビジョンの可視化」がチームワーク強化につながるのか？
理念・ビジョンは「ポスター」ではなく「日々の判断基準」として機能するときに初めてチームワークを生みます。
全員が同じ”ものさし”で物事を判断できる状態が、チームとしての一体感と自律性の源になります。これは私たちが多くの企業様をご支援する中で、繰り返し実感していることです。
理念が組織拡大期で果たす3つの役割
組織が拡大する中で、理念は以下の3つの重要な役割を果たします。
役割1：判断軸としての機能
採用・評価・配置の一貫性を保つ判断軸になります。迷ったときに立ち返る場所があることで、組織全体の意思決定の質が安定します。
役割2：自律性の促進
経営者不在の場でも、メンバー自身が「何が正しいか」を考えやすくなります。いちいち指示を仰がなくても、理念に照らして自分で判断できるようになります。
役割3：協働の土台
チーム間の優先順位の衝突を減らし、協働を促す土台になります。同じ方向を向いているという共通認識が、部門間の壁を低くします。
特に中小企業では、理念やビジョンが経営者の頭の中だけにあるケースが多く、これを言語化・共有すること自体が大きな変化になります。
理念・価値観を「可視化」し「習慣化」する3つの場
理念を浸透させるためには、以下の3つの場を活用することが効果的です。
場1：採用・入社時オリエンテーション
会社の存在意義・大切にする価値観を丁寧に伝えます。入社時点で理念に共感してもらうことで、その後の定着がスムーズになります。
場2：評価・面談
評価項目に理念・行動指針を組み込み、具体的な事例ベースで振り返ります。理念に沿った行動が評価されることを実感してもらいます。
場3：日常ミーティング
週次ミーティングで「理念に沿った行動事例」を共有し、称賛する時間を設けます。日常的に理念に触れる機会を作ることで、自然と浸透していきます。
理念とチームワークが結びついた成功事例
組織拡大に成功している企業では、「行動指針×チーム目標」をセットにした運用が特徴的です。
例えば、「顧客に誠実である」という価値観を持つ企業では、案件レビューやクレーム対応の振り返りの場で毎回この価値観を確認しています。「今回の対応は顧客に誠実だったか」という問いを繰り返すことで、自然とチームとしての判断が揃っていきます。
私たちがご支援した企業様でも、理念を日常業務に落とし込むことで、チームの一体感が大きく向上した事例が数多くあります。
よくある質問
ここでは、組織拡大期の課題に関してよくいただくご質問にお答えします。
Q1. なぜ30名以下の会社でもチーム制が必要なのですか？
経営者一人で全員を直接マネジメントできる人数の限界が20〜30名程度だからです。チーム制にすることで管理負荷と育成負荷を分散でき、経営者はより重要な業務に集中できるようになります。また、30名を超えてから慌ててチーム制を導入するよりも、余裕があるうちに準備を始める方が、スムーズに移行できます。
Q2. チームリーダーはどのように選ぶべきですか？
スキルよりも価値観のフィットと周囲への影響力を優先し、理念への共感度が高い人材から任命するのが効果的です。スキルは後から身につけることができますが、価値観の不一致は修正が困難です。また、周囲から信頼されている人物をリーダーに据えることで、チームのまとまりが良くなります。
Q3. 教育の仕組み化にどれくらい時間がかかりますか？
最初の型づくりには1〜3か月程度を見込み、その後3〜6か月かけてチームで改善を重ねるケースが一般的です。完璧な仕組みを最初から作ろうとするのではなく、まずは動かしてみて、改善を繰り返していくことが重要です。
Q4. OJTだけではだめなのでしょうか？
OJTは有効な教育手法ですが、担当者の教え方に依存しやすくバラつきが大きいという課題があります。チェックリストや研修コンテンツと組み合わせて標準化することで、誰が教えても一定のレベルまで育てられるようになります。OJTを否定するのではなく、OJTの効果を最大化するための仕組みを整えることが重要です。
Q5. 理念やビジョンの言語化は外部コンサルに任せてもよいですか？
伴走支援の活用は有効ですが、最終的な言葉は経営者自身の内側から出たものでなければ浸透しにくいため、共同作業として進めることをお勧めします。私たちem株式会社でも、経営者様との対話を通じて言語化をサポートしていますが、あくまで主役は経営者様ご自身です。
Q6. 中間管理職が育たず、チーム制が機能しません。どうすればよいですか？
リーダー研修や1on1の習慣化を通じて「人を通じて成果を出す」スキルを体系的に鍛えることが重要です。プレイヤーとして優秀な人材が、そのままマネージャーとして優秀になれるわけではありません。マネジメントスキルは別途育成する必要があります。
Q7. どの指標でチームワークの向上を測ればいいですか？
業績指標に加えて、離職率、エンゲージメントサーベイのスコア、1on1実施率、相互フィードバック数などの定性・定量指標を組み合わせて見るべきです。単一の指標だけでなく、複数の指標を総合的に見ることで、チームの状態を多角的に把握できます。
Q8. リモート環境でもチームワークの仕組み化は可能ですか？
オンライン定例ミーティング、チャットでの情報共有ルール、オンライン1on1などを組み合わせれば、対面と同等以上にチームワークを高めることは十分可能です。むしろリモート環境だからこそ、意図的にコミュニケーションの場を設計することが重要になります。
私たちem株式会社のご支援について
私たちem株式会社は、中小企業の組織づくりを専門とするコンサルティング会社です。
「30人の壁」を乗り越えるための組織設計から、チームリーダーの育成、教育の仕組み化まで、一貫したご支援を提供しています。
私たちの強みは、理論だけでなく実践に重きを置いたアプローチです。経営者様と一緒に現場に入り、実際に仕組みを動かしながら改善を重ねていきます。
組織の成長に課題を感じておられる経営者様は、ぜひ一度ご相談ください。初回のご相談は無料で承っております。
まとめ
本記事の内容を改めて整理します。
1. 組織拡大期の課題の本質
組織拡大期には「経営者の目が届く限界を超えても、やり方と価値観が属人のまま」という状態が生まれます。これが「30人の壁」の正体です。
2. チーム単位のマネジメント構造への移行
組織拡大期の人の管理と教育は、経営者中心から「チーム単位のマネジメント構造」への移行が鍵になります。5〜7名程度のチームを設計し、リーダーに権限を委譲していくことで、組織全体の安定性と成長性を両立できます。
3. 教育の仕組み化
チームリーダーの育成と権限委譲を進めながら、教育をイベントではなく「仕組み（型＋場）」として日常に組み込むことが重要です。OJTの良さを活かしつつ、誰が教えても一定のレベルまで育てられる仕組みを作ります。
4. 理念・ビジョンの浸透
理念・ビジョン・価値観を可視化し、採用・評価・ミーティングなどあらゆる接点で繰り返し扱うことで、チームワークは自然と強化されていきます。理念は「ポスター」ではなく「日々の判断基準」として機能させることが重要です。
最後に
「チームワークを前提に、人の管理と教育を”属人の技術”から”再現性のある仕組み”へ変えること」が、組織拡大期を乗り越える最短ルートです。
この道のりは決して簡単ではありませんが、正しいアプローチで取り組めば、必ず成果につながります。私たちem株式会社は、その道のりに伴走するパートナーとして、皆様のお役に立てることを願っています。
組織の成長に向けた第一歩を、ぜひ今日から踏み出してください。
本記事に関するお問い合わせは、em株式会社までお気軽にご連絡ください。
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ｅｍ株式会社（イーエムカブシキガイシャ）
代表取締役 郷司 光
経営理念：そうぞうの力で未来を描く
Purpose：中小企業の魅力を引き出し国力を上げる
Vision：革新的な日本型経営モデルの確立
Mission：思いを形にし理想の企業文化を創造
所在地：〒486-0817 愛知県春日井市東野町3丁目29番地7
Webサイト：https://em.80462.co.jp
お問い合わせ：https://em-company.jp
事業内容：
DX化・WEB集客サポート
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理念策定フレームワーク作成支援
理念経営実行ツール作成・導入支援
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