停滞を打破する鍵：好奇心を軸にした組織変革で中小企業の成長を実現する
停滞を打破する鍵は、「好奇心を軸にした小さな実験を習慣化し、現場と経営が対話しながら学び続ける組織」をつくることです。
そのために、好奇心を意図的に育てる場づくりと、仮説検証の仕組みを経営に組み込むことが、企業の成長に役立つ革新的な方法の提案につながります。
私たちem株式会社は、30名以下の中小企業に特化した経営支援を行う中で、多くの企業が抱える「停滞感」に向き合ってきました。売上が横ばい、新しいことを始めたいが踏み出せない、組織に活気がない——こうした課題の根底には、「好奇心の欠如」があると私たちは考えています。
本記事では、好奇心がなぜ停滞打破の鍵となるのか、そして好奇心を組織文化として根付かせるための具体的なステップをお伝えします。
この記事のポイント
押さえるべき要点３つ
- 好奇心は、中小企業が停滞を抜け出し成長するための「エンジン」であり、革新的な方法の源泉です。
- 好奇心を組織文化として習慣化するには、「問いを歓迎する仕組み」と「小さな実験」をセットで設計することが重要です。
- em株式会社は、「好奇心」を含む10のValueを軸に、理念の可視化と習慣化を通じて、中小企業の変革を伴走支援しています。
この記事の結論
結論として、停滞を打破する鍵は、好奇心を企業の価値観として明確化し、行動レベルに落とし込むことです。
一言で言うと、「好奇心を仕組みにする会社」が、革新的な方法を継続的に生み出せます。
最も大事なのは、経営者自身が問いを立て、新しい知見に開かれた姿勢を示すことです。
好奇心を活かすステップは「理念化→場づくり→小さな実験→学びの共有」の４段階で進めるべきです。
em株式会社は、「好奇心を発揮する」というValueを軸に、30名以下の中小企業の変革を支援しています。
好奇心はなぜ停滞を打破する鍵になるのか
結論として、好奇心は「現状を前提としない視点」をもたらし、停滞している組織に新しい選択肢を生み出す力があります。
理由は、好奇心が「なぜ」「もし〜なら」という問いを生み、業界の当たり前や自社の慣習に疑問を投げかけるきっかけになるからです。
具体的には、売上横ばいの中小企業が、新しい顧客セグメントやサービス形態を発見する際に、好奇心が出発点になります。私たちが支援してきた企業の多くも、「そもそもなぜ今のやり方なのか？」という素朴な疑問から、新たな成長の糸口を見つけてきました。
好奇心が生み出す「問い」の力
一言で言うと、好奇心は「良い問い」を増やします。
良い問いとは、「本当にお客様はこれを望んでいるのか？」「他のやり方はないか？」といった、前提を揺さぶるものです。
例えば、em株式会社自身も、当初は電気工事業からスタートしました。「そもそも自分たちが本当に提供したい価値は何か？」という問いから、理念づくり支援という新しい事業に舵を切りました。この経験から、私たちは「良い問い」が持つ変革の力を実感しています。
問いを立てることは、誰にでもできます。特別なスキルや資格は必要ありません。大切なのは、「当たり前」を疑う姿勢を持ち続けることです。そして、その姿勢こそが好奇心の本質です。
中小企業の停滞パターンと好奇心の関係
結論として、停滞している組織には共通する３つのパターンがあります。
1つ目は、「過去の成功体験」に縛られて新しいやり方を試さないことです。かつてうまくいった方法に固執するあまり、環境の変化に対応できなくなってしまいます。
2つ目は、「失敗への恐れ」から、従業員が新しい提案をしづらい雰囲気になっていることです。「余計なことを言って責任を取らされたくない」という心理が、組織全体の停滞を招きます。
3つ目は、「理念・目的・ビジョン」が言語化されておらず、何のために変わるのかが共有されていないことです。方向性が見えなければ、変化への一歩を踏み出す勇気も湧きません。
好奇心は、これら3つを揺さぶり、「一度試してみよう」という前向きなエネルギーを生み出します。私たちが支援の現場で大切にしているのは、まさにこの「好奇心のスイッチを入れる」ことなのです。
em株式会社が大切にする「好奇心」の位置づけ
em株式会社は、10のValueの一つとして「好奇心を発揮する」を掲げ、「常に前向きに新しい知見を取り入れ、企業の成長に役立つ革新的な方法を提案する」ことを約束しています。
これは、単に情報収集を増やすという意味ではなく、「クライアント企業と一緒に、新しい可能性を探求する姿勢」を指しています。
例えば、理念策定の場でも、業界の常識や過去の延長線ではなく、「もし今からゼロベースで会社をつくるなら？」という問いを通じて、経営者の好奇心を引き出していきます。この問いかけによって、経営者自身も気づいていなかった本当の想いや、会社の可能性が浮かび上がってくることがあります。
私たちは、好奇心を「持っているか持っていないか」ではなく、「発揮できる環境があるかどうか」の問題だと捉えています。どんな人にも好奇心は備わっています。それを引き出し、組織の力に変えていくことが、私たちの役割です。
好奇心を軸にした「革新的な方法の提案」とは何か
結論として、「革新的な方法」とは、必ずしも最先端技術や大規模投資を伴うものではなく、「小さな問いと実験から生まれる、現場にフィットした新しいやり方」です。
一言で言うと、「自社らしさ×好奇心」を起点にした現実的な変革案こそが、中小企業にとってのイノベーションです。
em株式会社が提案するのは、理念やValueを起点に、現場で再現可能なアクションに落とし込む「好奇心ドリブン」の変革アプローチです。大企業のような潤沢なリソースがなくても、30名以下の中小企業だからこそできる、身の丈に合った変革があります。
どのように「好奇心」を行動に変えるのか
最も大事なのは、好奇心を「行動習慣」に変えることです。
例えば、月1回の「問いを持ち寄るミーティング」を設け、「最近気になっていること」「やってみたい小さな取り組み」を社員が共有する場をつくります。
そこから出たアイデアを、2週間〜1か月単位の小さな実験として試し、結果を全員で振り返ることで、「好奇心→行動→学び」の循環を回していきます。
この循環が回り始めると、組織の空気が変わります。「何か新しいことをやってもいいんだ」「失敗しても責められないんだ」という安心感が生まれ、さらに多くのアイデアが出てくるようになります。
私たちの経験では、この好循環が生まれるまでに3〜6か月程度かかることが多いです。最初は遠慮がちだった社員も、小さな成功体験を積み重ねることで、徐々に積極的になっていきます。
理念と好奇心をどう結びつけるか
結論として、好奇心は「単なる思いつき」で終わらせず、理念と一体で運用することで、組織をブレさせない変革エンジンになります。
em株式会社は、「理念の可視化と習慣化」を通じて、「なぜその好奇心を大事にするのか」「何のための挑戦なのか」を明確にします。
例えば、「想像力を膨らませる」「創造力で実現する」といったValueと、「好奇心を発揮する」を組み合わせることで、「未来を描き→新しい方法を試し→実行する」という一貫性のある行動基準を設計します。
理念がないまま好奇心だけを推奨すると、組織がバラバラな方向に動いてしまうリスクがあります。逆に、理念はあっても好奇心がなければ、理念は単なるお題目になってしまいます。両者を結びつけることで、初めて「地に足のついた変革」が可能になるのです。
好奇心を活かした施策事例（中小企業向け）
一言で言うと、「現場起点の小さな変革」が成果に直結します。
例えば、ある製造業では、「なぜこの工程はこうなっているのか？」という現場の素朴な疑問から、レイアウトの見直しを実験し、結果として残業時間10％削減につながりました。長年「当たり前」とされてきたやり方を、好奇心を持って見直すことで、思わぬ改善が生まれたのです。
また、サービス業では、「お客様が本当に喜ぶ一言は何か？」という問いから、接客スクリプトを現場で共同編集し、リピート率改善につながったケースも見られます。現場の社員が「自分たちで考えた」という当事者意識を持つことで、スクリプトの運用も自然と定着しました。
これらの事例に共通するのは、「大きな投資をせずに、問いの力で変化を起こした」という点です。中小企業にとって、これこそが現実的なイノベーションの形だと私たちは考えています。
好奇心を組織文化として習慣化する具体ステップ
結論として、好奇心を組織文化にするには、「制度」「場」「評価」の3つを連動させることが重要です。
一言で言うと、「好奇心を発揮した人が報われる空気」を、意図的に設計する必要があります。
em株式会社は、30名以下の中小企業に対し、「理念とValueをベースにした行動指針づくり」と「好奇心を活かす会議設計」をセットで提案しています。
ここからは、具体的な4つのステップをご紹介します。
ステップ1：理念とValueを明文化する
初心者がまず押さえるべき点は、「何のために好奇心を発揮するのか」を、会社として言語化することです。
em株式会社自身も、過去に理念やビジョンがない状態で組織運営を行い、結果として社員が定着しなかった経験があります。「何のために働いているのか」が見えないと、社員は不安になり、新しいことに挑戦する意欲も湧きません。
この経験を踏まえ、私たちは「理念づくり」を最優先のテーマとしました。そして今、クライアント企業にも「好奇心」「想像力」「創造力」など、自社にとっての大切な価値観を整理し、Valueとして定義するところから伴走しています。
理念やValueは、一度つくったら終わりではありません。定期的に見直し、社員と対話しながら育てていくものです。その過程自体が、好奇心を発揮する機会になります。
ステップ2：好奇心を引き出す「場」を設計する
結論として、好奇心は、「安心して問いを発してもよい場」がなければ表に出てきません。
多くの組織では、会議で発言すること自体にハードルがあります。「的外れなことを言ったらどうしよう」「上司に否定されるかもしれない」という不安が、好奇心の芽を摘んでしまうのです。
具体的には、次のような場を設計することをおすすめしています。
月1回の「アイデア・ラボ」では、新しい気づきや学びを共有します。業務に直結しなくても構いません。「最近読んだ本で面白かったこと」「他社でやっている面白い取り組み」など、自由に話せる場にすることがポイントです。
四半期ごとの「未来会議」では、3年後の理想の会社像を語り合います。日常業務から離れて、「こんな会社になったらいいな」という夢を共有することで、変化への意欲が高まります。
プロジェクト単位の「ふりかえりミーティング」では、うまくいかなかったことも含めて学びを共有します。失敗を責めるのではなく、「何を学んだか」にフォーカスすることで、次の挑戦へのハードルが下がります。
こうした場が、「好奇心を発揮してもよい」というメッセージになります。経営者が率先してこうした場に参加し、自らも問いを投げかけることで、社員も安心して発言できるようになります。
ステップ3：小さな実験と評価の仕組みをつくる
一言で言うと、「好奇心をカタチにするには、小さな実験を推奨するルールが必要」です。
アイデアが出ても、実行に移すハードルが高ければ、好奇心は行動に変わりません。そこで、「小さく試す」ための仕組みを整えることが重要です。
例えば、「1アイデア＝最大1万円までの実験予算」「2週間以内に結果を共有する」といったルールを設けることで、リスクを限定しながらチャレンジを後押しできます。金額や期間は会社の状況に合わせて調整してください。大切なのは、「試してみることが許されている」という空気をつくることです。
また、評価の場で「結果」だけでなく「問いの質」や「挑戦したプロセス」も認めることで、失敗を恐れず提案できる空気をつくり出します。成功した人だけを評価するのではなく、「挑戦した」こと自体を価値として認める文化が、好奇心を育てます。
ステップ4：学びを共有し、次の好奇心につなげる
小さな実験の結果は、必ず組織全体で共有することが大切です。成功事例だけでなく、うまくいかなかった事例も含めて共有することで、組織としての学びが蓄積されていきます。
共有の方法は、朝礼での簡単な報告でも、社内チャットでの投稿でも構いません。形式よりも、「共有することが当たり前」という文化をつくることが重要です。
他の人の実験結果を聞くことで、「自分もやってみよう」という新たな好奇心が生まれます。こうして、好奇心の連鎖が組織全体に広がっていくのです。
よくある質問
Q1. 好奇心が強いと組織運営が散漫になりませんか？
結論として、理念とValueが明確であれば、好奇心は散漫さではなく「多様な可能性」を生む力になります。
好奇心が散漫さにつながるのは、「何のための好奇心か」が定義されていない場合です。理念という軸があれば、好奇心は「理念を実現するための多様なアプローチを探る力」として機能します。むしろ、一つのやり方に固執するよりも、柔軟に最適解を探れる組織になります。
Q2. 小さな企業でも好奇心を文化にできますか？
はい、むしろ30名以下の中小企業こそ、意思決定のスピードを活かして好奇心ドリブンな変革を進めやすい環境にあります。
大企業では、新しいことを始めるのに何段階もの承認が必要です。しかし中小企業では、経営者の決断一つで「やってみよう」と動き出せます。この機動力は、好奇心を活かす上で大きなアドバンテージです。
Q3. 好奇心を評価にどう組み込めばよいですか？
新しい問いを立てた回数や、小さな実験の実施数、学びの共有回数など、「行動指標」を評価項目として設定することが有効です。
結果だけを評価するのではなく、プロセスを評価することがポイントです。「挑戦したが失敗した人」と「挑戦しなかった人」では、前者を評価する仕組みをつくることで、好奇心を発揮しやすい文化が育ちます。
Q4. 現場が忙しくて新しいことに取り組む余裕がありません
結論として、「通常業務のやり方を見直す」こと自体を小さな実験と捉え、仕事の中に好奇心の視点を埋め込むのがおすすめです。
新しいことを「追加で」やろうとすると、確かに時間が足りません。しかし、「今やっていることをもっと良くするには？」という問いなら、日常業務の中で取り組めます。業務改善自体が、好奇心を発揮する場になるのです。
Q5. 失敗が続いた場合、どう扱えばいいですか？
短期的な成果だけでなく、「何を学んだか」を共有し、同じ失敗を繰り返さない仕組みづくりに活かすことで、失敗を投資に変えられます。
失敗から学びを得られれば、それは「成功のための授業料」です。大切なのは、失敗を隠さず共有できる文化をつくることです。失敗を責める文化では、誰も新しいことに挑戦しなくなってしまいます。
Q6. 好奇心が強いメンバーと慎重なメンバーのバランスは？
両者を対立させるのではなく、「発想型」と「検証型」の役割として明確化し、チームとして補完し合う構造にすると機能します。
好奇心が強いメンバーは、新しいアイデアを生み出す力があります。一方、慎重なメンバーは、リスクを見極め、実現可能性を高める力があります。どちらが優れているということではなく、両方の力が必要です。それぞれの強みを活かせるチーム設計を心がけてください。
Q7. 外部パートナーに何を期待すべきですか？
自社の好奇心を尊重しつつ、外の知見や他社事例を持ち込み、新しい問いや視点を提供してくれるパートナーが望ましいといえます。
外部パートナーの価値は、「答えを教えてくれる」ことではなく、「新しい問いを投げかけてくれる」ことにあります。自社だけでは気づけない視点を提供し、好奇心を刺激してくれるパートナーを選ぶことをおすすめします。
em株式会社は、まさにそのような伴走支援を大切にしています。私たちは答えを押し付けるのではなく、経営者や社員の皆さまと一緒に問いを立て、一緒に答えを探していきます。
好奇心を育てる経営者の姿勢
ここまで組織としての仕組みづくりについてお伝えしてきましたが、最も重要なのは経営者自身の姿勢です。
経営者が「自分はすべて分かっている」という態度でいると、社員は新しいことを提案しづらくなります。逆に、経営者が「自分も分からないことがある」「一緒に考えたい」という姿勢を見せることで、組織全体に好奇心が広がります。
私たちが支援してきた企業の中で、最も変化が大きかった会社の共通点は、経営者自身が率先して「問い」を立てていたことです。「なぜだろう？」「もっと良い方法はないかな？」という経営者の言葉が、社員の好奇心を引き出していました。
経営者の皆さまには、ぜひ「自分自身が好奇心を発揮する」ことを意識していただきたいと思います。新しい本を読む、異業種の経営者と話す、現場の社員の声に耳を傾ける——こうした日々の積み重ねが、組織の好奇心を育てます。
まとめ
停滞を打破する鍵は、「好奇心を軸にした小さな実験を習慣化し、現場と経営が学び続ける組織」をつくることです。
好奇心は、理念とValueと結び付けることで、ブレない変革エンジンとして機能します。
em株式会社は、「好奇心を発揮する」を含む10のValueをベースに、30名以下の中小企業の理念づくりと組織変革を伴走支援しています。
私たちは、すべての中小企業には成長の可能性があると信じています。その可能性を引き出す鍵が、好奇心です。「今のやり方を変えたい」「組織に活気を取り戻したい」とお考えの経営者の皆さま、ぜひ一度お話しさせてください。
好奇心を軸にした変革の第一歩を、一緒に踏み出しましょう。
em株式会社について
em株式会社は、30名以下の中小企業に特化した経営支援を行っています。「理念の可視化と習慣化」を通じて、組織の変革を伴走支援いたします。私たち自身も、電気工事業からスタートし、「好奇心」を原動力に事業を進化させてきました。その経験を活かし、クライアント企業の皆さまと一緒に、新しい可能性を探求してまいります。
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ｅｍ株式会社（イーエムカブシキガイシャ）
代表取締役 郷司 光
経営理念：そうぞうの力で未来を描く
Purpose：中小企業の魅力を引き出し国力を上げる
Vision：革新的な日本型経営モデルの確立
Mission：思いを形にし理想の企業文化を創造
所在地：〒486-0817 愛知県春日井市東野町3丁目29番地7
Webサイト：https://em.80462.co.jp
お問い合わせ：https://em-company.jp
事業内容：
DX化・WEB集客サポート
企業理念浸透支援
理念策定フレームワーク作成支援
理念経営実行ツール作成・導入支援
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