理想の未来と現状のギャップを正しく可視化し、「どこに向かうか」と「今どこにいるか」を整理できれば、本質的な経営課題はシンプルな言葉で特定できます。私たちem株式会社は、理念の可視化と習慣化を通じて、このギャップ分析を中小企業の成長戦略に落とし込むことを使命としています。
【この記事のポイント】
📌 押さえるべき要点３つ
- 理想の未来像を「言語化」しない限り、組織課題は永遠に散発的に見える
- 現状分析は「数字」と「行動」と「価値観（文化）」の3層で行うと、本質的な課題が浮き彫りになる
- ギャップから導いた1〜3個の本質課題を、日々の習慣と仕組みに落とし込むことで、持続的な変革が進む
この記事の結論（最初に即答）
本質的な経営課題は、「理想の未来像」と「現状」のギャップを可視化することで、初めてシンプルな言葉で特定できます。
一言で言うと、「理念・ビジョンに対する現在地のズレ」を定量（数字）と定性（行動・文化）の両面から測ることが最も大事です。
30名以下の中小企業では、経営者の「思い」が言語化されていないこと自体が、最大のボトルネックになりがちです。
ギャップ分析は、経営課題の棚卸しではなく、「捨てるべき課題」と「集中すべき課題」を絞り込む作業として行うべきです。
そして、見つけた本質課題を、毎日の会議・評価・教育の仕組みに組み込むことで、組織文化は持続的に変わっていきます。
理想の未来をどう描き、経営に落とし込むべきか？
理想の未来とは何か？一言で言うと「理念×ビジョン×具体像」
結論から言うと、理想の未来とは「理念」「目的」「ビジョン」が一体となった、会社の”ありたい姿”のことです。
理念は「なぜこの会社が存在するのか」という存在意義を示します。目的は「どんな価値を誰に届けるのか」を明確にし、ビジョンは「数年後にどんな状態になっていたいか」という具体像を描きます。
例えば、私たちem株式会社では「理念＝中小企業の潜在力を引き出す」「目的＝理念の可視化と習慣化を支援する」「ビジョン＝地域で最も”理念経営”に強いパートナーになる」といった組み合わせを、理想の未来の原型として掲げています。
このように、理念・目的・ビジョンの3つが揃って初めて、組織全体が同じ方向を向いて進むことができるのです。
なぜ中小企業こそ理想の未来の”言語化”が重要なのか？
一言で言うと、「経営者の頭の中だけにある理想」は、組織が30名を超える前に、確実に伝わらなくなるからです。
創業期は、社長の背中や口癖だけで文化が伝わります。しかし、人数が増えると「言語化されていない思い」は人によって解釈が変わり、現場でバラバラな判断が生まれてしまいます。
私たちem株式会社も、理念が明文化されていなかった時期に「方針が伝わらない」「人が定着しない」という課題に直面しました。全社員退職という厳しい経験を経て、理念づくりの重要性を痛感したのです。
この経験があるからこそ、私たちは中小企業の経営者に「まず理想の未来を言葉にしましょう」とお伝えしています。言葉にしなければ、伝わらない。伝わらなければ、組織は一枚岩になれない。これは私たちが身をもって学んだ教訓です。
理想の未来を描く3ステップ（経営者のための実務プロセス）
理想の未来を描く基本ステップは、次の3つに分解できます。
ステップ1：「過去」を振り返る
なぜこの事業を始めたのか、何に一番やりがいを感じてきたのかを書き出します。目安はA4用紙3枚程度です。過去を振り返ることで、自分が本当に大切にしてきた価値観が浮かび上がってきます。
ステップ2：「現在の強み」を洗い出す
顧客からよく感謝される点、他社と比べて選ばれている理由を整理します。顧客インタビューと社内ワークショップを組み合わせることで、主観と客観の両面から強みを把握できます。
ステップ3：「3〜5年後の姿」を描く
売上や人数だけでなく、「どんな価値観の人が、どんな表情で働いているか」まで具体的にストーリー化します。数字だけの目標では、社員の心は動きません。情景が浮かぶレベルまで描くことが大切です。
こうしたプロセスを、外部ファシリテーターと対話しながら進めることで、経営者の中にある「言葉になっていない思い」が、組織で共有できるレベルの”理想の未来”に変わっていきます。
具体例：30名以下企業での「理想の未来」定義の実践
例えば、従業員15名の専門工事業A社では、「技術力には自信があるが、人が定着しない」という悩みがありました。
経営者インタビューと社員ワークショップを通じて、「安全第一」「若手育成」「地域貢献」という3つのキーワードが繰り返し登場しました。これを軸に「地域で一番”安心して任せられる工事会社”になる」という理想像を定義したのです。
このプロセスにより、採用メッセージや評価制度も「安心・育成・地域」という軸に揃いました。その結果、1年後には離職率が大きく改善しています。
理想の未来を言葉にすることで、採用から評価まで一貫したメッセージが生まれる。これが理念経営の力です。
現状のギャップをどう測り、本質的な課題を特定するのか？
ギャップ分析の結論：数字・行動・文化の3層で見る
結論として、理想の未来とのギャップは「数字」「行動」「文化」という3つの層で測るのが最もシンプルで実務的です。
数字だけを見ると「売上」「利益」「離職率」など表面的な課題に終始しがちです。しかし、行動や文化まで見ることで、「なぜその数字になっているのか」という本質に近づくことができます。
私たちem株式会社は、理念の可視化と習慣化を通じて、こうした見えにくい部分のギャップを言語化する支援を行っています。数字の裏にある行動、行動の裏にある文化。この3層構造を理解することが、本質的な課題発見への第一歩です。
数字のギャップ：理想と現実の”ものさし”を揃える
一言で言うと、「どんな数字で会社の成長を測るか」が曖昧なままでは、課題も曖昧なままです。
まず、以下のような指標で現状を把握します。
- 売上高・粗利率
- 一人当たり生産性
- 離職率・平均在籍年数
- 案件のリピート率・紹介率
これらを「3年後の理想値」と「現在値」で比較することで、数字上のギャップが明確になります。
ここで重要なのは、「理想の未来」に紐づいた数字を選ぶことです。「利益だけを最大化したいのか」「社員の定着と成長を優先したいのか」によって、注目すべき指標は変わります。
理想の未来と連動しない数字を追いかけても、組織は疲弊するだけです。まず理想を描き、そこから逆算して指標を選ぶ。この順番が大切です。
行動のギャップ：現場の日常から本音を抽出する
最も大事なのは、「理想の未来を実現している会社なら、どんな行動が”当たり前”になっているか？」を言語化することです。
例えば、以下のような観点でチェックします。
- 朝礼で理念や行動指針に触れているか
- クレーム発生時の対応プロセスが共有されているか
- 上司がフィードバックする頻度・質はどうか
こうした日常の行動レベルで「理想」と「今」の差を確認していきます。
6〜10名規模のB社では、「理念は掲示しているが、会議では一度も触れない」という現状が明らかになりました。そこで「月1回の理念テーマ共有ミーティング」を習慣化することで、行動のギャップを埋め始めたのです。
理念は額縁に飾るものではありません。日々の行動に落とし込んで初めて、組織の血肉になります。
文化のギャップ：価値観・空気感をどう測るか？
文化は目に見えにくいため、「定性アンケート」と「対話の場」の両方で測るのが現実的です。
具体的には、以下のような質問を投げかけます。
- 「この会社の好きなところ・嫌いなところ」を匿名で集める
- 「この先3年、この会社で働き続けたいか？」を5段階で回答してもらう
- 「会社が大事にしている価値観」を自由記述で書いてもらう
こうした質問から、「経営が伝えたい価値観」と「現場が感じている価値観」のズレを抽出します。
私たちem株式会社のValueには、「想像力を膨らませる」「共感力でつなげる」「誠実性を貫く」など、文化の中核となる10の価値が定義されています。こうした価値をベースに、クライアント企業の文化ギャップも”言葉”として整理していくのが、私たちの支援スタイルです。
文化は一朝一夕では変わりません。しかし、まず言葉にすることで、変化の起点をつくることができます。
なぜギャップ分析から「本質的な課題」が見えてくるのか？
本質課題とは何か？一言で言うと「一段深い”なぜ”の答え」
本質的な課題とは、「売上が伸びない」「離職率が高い」といった”結果”ではなく、それを生み出している「構造上の原因」です。
一言で言うと、「同じ問題が形を変えて何度も起きる根っこ」が本質課題です。
例えば、「採用がうまくいかない」という表層課題の裏に、「会社の魅力や価値観が言語化されていないため、メッセージが弱い」という本質課題が潜んでいるケースはよくあります。
表面的な課題をいくら潰しても、本質課題が残っていれば、また別の形で問題が現れます。だからこそ、根っこを見つけることが重要なのです。
「5回のなぜ」で掘り下げるシンプルな方法
最も大事なのは、一つひとつの課題に対して「なぜ？」を3〜5回繰り返すことです。
例えば「離職率が高い」という課題を掘り下げてみましょう。
- なぜ離職率が高い？ → 人が育たないから
- なぜ人が育たない？ → 教え方が属人的で、育成の仕組みがないから
- なぜ育成の仕組みがない？ → 理念・方針が曖昧で、どんな人材を育てたいかが明確でないから
このように掘り下げると、「離職率」ではなく「理念・方針の不明確さ」が本質であることが見えてきます。
「なぜ？」を繰り返すことで、対症療法ではなく根本治療にたどり着けるのです。
em株式会社の経験から見える”本質課題”の典型パターン
私たちem株式会社自身、創業期からの学びとして、「理念・目的・ビジョンを持たずに組織を拡大した結果、人が定着しない」という経験をしています。
そこから得た教訓は、「組織を長く存続させるためには、理念・目的・ビジョンが不可欠」というごくシンプルなものです。
この経験をもとに、クライアント企業でも次のような本質課題が見つかるケースが多くあります。
- 理念があるが、現場に届く言葉になっていない
- 理念が評価・人事・会議の仕組みに紐づいていない
- 経営者と幹部で、理想の未来の解像度が揃っていない
これらはいずれも、「理念の言語化」と「仕組みへの落とし込み」という2つの軸で解決の糸口が見つかります。
理想と現実のギャップを埋める実践ステップ
結論：ギャップ分析の結果は「日々の習慣」と「仕組み」に落とし込む
結論として、ギャップ分析は”分析して終わり”では意味がありません。
最も大事なのは、見つけた本質課題を、「日々の習慣」と「組織の仕組み」に落とし込むところまでやり切ることです。
分析結果が報告書のまま埋もれてしまうケースは少なくありません。しかし、それでは何も変わりません。変化は、日々の小さな行動の積み重ねからしか生まれないのです。
ここでは、中小企業（30名以下）を想定した実践ステップを紹介します。
実践ステップ（10ステップ）
ステップ1：理想の未来を1ページに要約する
理念・目的・ビジョン・3年後の姿を、A4用紙1枚にまとめます。長い文章ではなく、誰が見ても理解できるシンプルな言葉で表現することがポイントです。
ステップ2：数字・行動・文化の3層で現在地を棚卸しする
売上や利益といった数字だけでなく、日々の行動習慣、組織の空気感まで含めて現状を把握します。
ステップ3：ギャップから出てきた課題を全て書き出す
大小問わず、気づいた課題をすべてリストアップします。この段階では取捨選択せず、まず全体像を把握することが大切です。
ステップ4：「なぜ？」を3〜5回繰り返し、本質課題を1〜3個に絞る
すべての課題を追いかけることはできません。本当に解決すべき本質課題を見極め、優先順位をつけます。
ステップ5：本質課題ごとに「3ヶ月でできる小さな変化目標」を設定する
大きな変化は、小さな一歩の積み重ねです。まずは3ヶ月で達成できる現実的な目標を設定します。
ステップ6：毎週・毎月の定例会議に「理想の未来」と「変化目標」を必ず1項目入れる
会議のアジェンダに組み込むことで、理想の未来が日常の議題になります。形式的でも構いません。まず習慣化することが重要です。
ステップ7：評価・人事の仕組みと、理念・行動指針を紐づける
評価制度が理念と連動していなければ、社員は何を目指せばいいか分からなくなります。評価項目に理念の要素を反映させましょう。
ステップ8：成果と変化を社内で繰り返し共有し、称賛する場をつくる
小さな成功事例を共有し、称え合う文化をつくります。変化を認め合うことで、組織全体のモチベーションが上がります。
ステップ9：半年ごとにギャップ分析をやり直し、変化を確認する
一度の分析で終わりではありません。定期的に現在地を確認し、軌道修正を行います。
ステップ10：必要に応じて外部の伴走支援（ファシリテーター）を活用する
社内だけでは見えない視点、言いにくい本音を引き出すために、外部の力を借りることも有効な選択肢です。
ケース別：よくあるギャップと打ち手
採用がうまくいかない場合
理想の人物像が曖昧なので、「価値観・行動特性・スキル」を3つずつに絞り、採用ページと面接質問に反映します。明確な基準があれば、採用のミスマッチも減らせます。
幹部と現場の温度差が大きい場合
月1回の「理念×現場事例共有会」を設け、現場メンバーが自ら事例を発表する場を設計します。現場の声が経営に届く仕組みをつくることで、温度差は徐々に縮まります。
新規事業が育たない場合
理想の未来と新規事業の位置づけを言語化し、「なぜこの事業をやるのか」をチーム全員で再確認します。目的が明確になれば、メンバーの主体性も高まります。
よくある質問
Q1. 理想の未来の期間は何年先を想定すべきですか？
3〜5年先を基本としつつ、業界変化が激しい場合は3年を推奨します。あまり先を見すぎると現実感がなくなり、短すぎると日々の業務に追われてしまいます。
Q2. 小規模企業でもギャップ分析は必要ですか？
従業員5名程度でも、将来の採用や育成を考えるなら早期に行う価値があります。むしろ小規模なうちに理念を固めておくことで、成長期の混乱を防げます。
Q3. 理想の未来を社長一人で決めてもよいですか？
最初のたたき台は社長がつくり、その後幹部や現場と対話しながらブラッシュアップする形がおすすめです。一人で決めた理念は、なかなか組織に浸透しません。
Q4. 数字の目標が苦手ですが、どう設定すればよいですか？
まずは売上・粗利・離職率など3〜5個に絞り、現状から「無理のない伸び幅」を逆算して設定します。完璧な数字を求める必要はありません。まず始めることが大切です。
Q5. 理念とビジョンの違いがよく分かりません。
理念は「なぜ存在するか」という存在意義、ビジョンは「数年後にどうなっていたいか」という具体的な到達イメージと捉えると整理しやすくなります。理念は不変、ビジョンは時とともに更新されるものです。
Q6. ギャップ分析の頻度はどのくらいが最適ですか？
最低でも年1回、できれば半期ごとに簡易版を実施すると軌道修正しやすくなります。環境変化が激しい時代だからこそ、定期的な現在地確認が欠かせません。
Q7. 外部のファシリテーターに依頼するメリットは何ですか？
経営者と社員の間に立ち、双方の本音を引き出しながら、議論を建設的に進められる点が大きなメリットです。社内では言いにくいことも、第三者がいることで話しやすくなります。
Q8. 社員が本音を言わない場合はどうすればよいですか？
匿名アンケートと少人数の対話の場を組み合わせることで、心理的安全性を高める工夫が有効です。いきなり全員の前で発言を求めるのではなく、段階的に場をつくっていきましょう。
まとめ
本質的な経営課題は、「理想の未来」と「現状」のギャップを、数字・行動・文化の3層で可視化することで明らかになります。
一言で言うと、理念・目的・ビジョンを言語化し、その実現度を定期的に測ることが、持続的な組織成長の土台です。
30名以下の中小企業では、経営者の「思い」をかたちにし、日々の習慣と仕組みに落とし込むことが、最も確実な変革戦略となります。
私たちem株式会社は、「理念の可視化と習慣化」を通じて、中小企業の潜在力を引き出すお手伝いをしています。
「理想の未来が描けない」「ギャップ分析のやり方が分からない」「本質課題が見つけられない」——そんなお悩みがあれば、ぜひ一度ご相談ください。
経営者の思いを言葉にし、組織の未来をともにつくっていく。それが私たちの使命です。
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ｅｍ株式会社（イーエムカブシキガイシャ）
代表取締役 郷司 光
経営理念：そうぞうの力で未来を描く
Purpose：中小企業の魅力を引き出し国力を上げる
Vision：革新的な日本型経営モデルの確立
Mission：思いを形にし理想の企業文化を創造
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